Как восстановить управленческий контроль над "самоорганизующейся" командой?

Вы странно смотрите на скрутмейстера, говорите “пока, Фелиция”, а на следующий день звоните на встречу всей команды и спрашиваете, что это за ерунда.

Если бы это действительно случилось, я бы уволил идиота скрутмейстера в нью-йоркскую минуту. Этот скрутмейстер опасен, непрофессионален и дико непригоден для своей работы. Способ на самом деле “уволить своего менеджера” - это уволиться: он, по сути, только что подал заявление об увольнении всей команды.

Я не понимаю, почему ты волнуешься. Они все под тобой в иерархии, и у них нет власти уволить тебя.

Более того, тебе нужно разобраться в том, что, черт возьми, происходит. В зависимости от ситуации, возможно, придется уволить самого мастера схватки.

Сделайте это, пока не стало слишком поздно, пока ваш босс (или директор по информационным технологиям) не сказал вам то же самое.

Хотя я работал с несколькими командами, которые следовали такому же курсу действий, не похоже, чтобы с этим обращались с осторожностью, которую он гарантирует. Я хотел бы поделиться тем, что я видел, чтобы увидеть, поможет ли это вам продвинуться вперед.

Во-первых, Scrum действительно поощряет самоорганизующиеся команды. В Руководстве Scrum специально сказано о самоорганизующихся командах:

Они являются самоорганизующимися. Никто (даже Scrum Master) не говорит команде разработчиков, как превратить отставание продукта в увеличение потенциально доступной функциональности;

Это, наряду с большим количеством других вопросов о кросс-функциональности и широкой подотчетности, призвано побудить членов команды задавать себе трудные вопросы о том, насколько хорошо они настроены к тому, чтобы выставлять напоказ любые запросы, поступающие к ним. Определенно стоит потратить время на чтение Руководство по отбору - оно короткое.

Что касается менеджера, если вы обнаружили, что ваша работа в прошлом заключалась в назначении задач и отслеживании рабочих элементов, то Scrum действительно просит вас сделать шаг назад от этого. Честно говоря, если Мастер Scrum не говорил с вами об этом задолго до первой ретроспективы, то, возможно, это было немного пропущено с его стороны. Суровая реальность, однако, заключается в том, что многие команды, которые привыкли к менеджеру, организующему свои задачи для них, не очень хорошо подготовлены, чтобы просто прыгнуть в этот подход. Если вы чувствуете, что ваша команда находится в такой ситуации, я бы порекомендовал поговорить об этом с Мастером Отбросов. Существует множество приемов для того, чтобы сделать этот переход легче. В частности, я бы посмотрел на Лестницу лидерства Дэвида Маркета и, возможно, даже его книгу Turn the Ship Around. Вы увидите, что в обоих, ни один менеджер не уволен.

Наконец, давайте посмотрим, почему вы хотели бы сделать этот переход, если у вас был успех управления людьми в прошлом. Короткая версия заключается в том, что вы будете иметь еще больший успех, помогая им научиться управлять собой. Об этом так много исследований и данных, что трудно даже знать, с чего начать - но я скажу, что это довольно наглядный факт, что все люди потенциально способны к самоорганизации, и в команде из, скажем, десяти, одиннадцати мозгов (включая ваш) всегда будут решать проблемы более эффективно, чем одна, а еще десять на стороне будут ждать, чтобы переложить вину на вас, если решение будет неверным.

Я видел много успешных менеджеров в Scrum-среде. Я всегда буду предостерегать команду от прямого “увольнения”. Даже если вы пугаете, как говорится в вашем вопросе, и управляете каждым заданием перед ними, я работал со многими такими менеджерами, которые до сих пор являются потрясающими активами для команды. В этих самоорганизующихся командах вы переходите от того, чтобы тратить все свое время, направляя действия команды, к тому, чтобы убедиться, что путь к успеху ясен, и это всегда выходит лучше, когда команды доставляют больше, а менеджеры имеют репутацию создателей рок-звезд.

Удачи, я надеюсь, что это дает вам некоторые углы для работы с ними.

• В контексте схватки: Что говорит владелец продукта? В функции скрутм-мастера не входит обращение за большим (или меньшим) количеством ресурсов. Это то, что владельцу продукта необходимо согласовать с заинтересованными сторонами

• В контексте схватки: Ретроспектива - это процесс, команда и проект (а не “как я отношусь к своему боссу”). Если бы вы были частью команды, вас следовало бы пригласить. Если вы не были частью команды, то ретроспектива должна была касаться только вашей роли в проекте.

• Мастера схватки говорят линейным менеджерам, что делать, по крайней мере, так же абсурдно, как и непосредственный вход линейного менеджера в схватку

• таким образом, мастер схватки явно переступил границы своих возможностей. Его функция состояла в том, чтобы ретроспектива была сфокусирована на выявлении конкретных проблем, которые должны быть решены.

• Вы общаетесь с командой один на один и спрашиваете у нее, что происходит. Вы объясняете ясно, что схватка мастер является not a line функции и что он делает not сборки команд. Также спросите, где, по их мнению, вы должны были держаться подальше от повседневной работы

• объясните команде, кому должны быть адресованы проблемы

• Вы идете к следующему в очереди (если это CIO, то это CIO - недопустимо, что у вас нет менеджера в течение нескольких месяцев), заявляя, что ситуация должна быть решена немедленно (уволив мастера схватки или CIO, сказав с ним, что его уволят на текущем курсе), в противном случае это ставит под угрозу проект - для меня это звучит так, как будто мастер схватки не понимает своих обязанностей и ограничений. Профессиональный ответ команде, пытающейся “уволить” своего менеджера в рамках ретроспективы, был бы такой: “Это не мое дело улаживать отношения между вами и вашим боссом, и это определенно не то, за что проект нам платит”.

Я подчеркивал команде преимущества самоорганизации команд и расширения возможностей команды.

Ну, они определенно приняли эту часть близко к сердцу.

Очевидно, что вы находитесь в очень эмоциональной ситуации прямо сейчас. Очевидно, что у вашей команды есть некоторые серьезные проблемы с текущими отношениями между вами и ними. Наверное, это хорошо, что тебя не было на ретроспективе, потому что обычно именно по этой причине люди внезапно начинают говорить о том, что их действительно беспокоит. Если они готовы делать это рядом с Мастером Отбросов, с которым они работают всего несколько недель, то либо они уже доверяют этому парню, либо они настолько раздражены, что их не волнуют последствия.

В любом случае, это не новая проблема, которая внезапно возникла, когда ты перешел в Scrum или нанял нового человека. Это проблема, которая долгое время была невидимой. Часто говорят, что работа Agile не столько создает новые проблемы, сколько делает уже существующие чрезвычайно очевидными. Скорее всего, это так.

Тем не менее, ваш Мастер Отбросов бросил мяч, сильно. Его работа - помочь команде вырасти в самоорганизующуюся команду, конечно. Но это неправильный путь. Во-первых, он не может на самом деле уволить тебя, и просто сказать тебе “это то, чего хочет команда” совершенно неконструктивно. Я не уверен, что то, что он думает, будет результатом этого, но это не может быть очень хорошо, что команда думает, что это так.

Кроме того, удаление людей является самым трудным выбором, который команда или Scrum-Master ) может сделать и должна никогда быть воспринята легкомысленно и без разговоров (многократных) с теми, кто вовлечен в это. Вы не можете просто выйти и удалить кого-то, кто понятия не имеет, что у кого-то есть проблемы с ними. Если ничего больше, это оставит всех напуганными до чертиков, что если они пропустят ретроспективу, они могут внезапно вернуться на работу, чтобы обнаружить, что они были загружены из команды. Это создаст атмосферу страха, а не доверия. Атмосфера доверия и открытости это то, что вы want при работе Agile.

Таким образом, с вашим Scrum Master не в состоянии работать в открытой атмосфере (по крайней мере, за пределами команды, он, кажется, заставил людей, чтобы открыть довольно много внутри) и не ищет конструктивного решения, кажется, падает на вас, чтобы сделать это.

На данный момент, я не думаю, что что что-то, основанное на авторитете собирается быть полезным. Scrum и Agile о расширении прав и возможностей людей, чтобы сделать их собственные вещи, и утверждая свой авторитет в этот момент, вероятно, в конечном итоге, в конечном итоге, вся команда будет уволена. Команда уже заявила, что они находятся в точке, где они хотят, чтобы люди ушли, так что, хотя они, возможно, получил человек неправильно, идя голова к голове с ними, вероятно, закончится, по крайней мере, несколько человек уходят. (И помните самое важное правило об уходе: самые ценные люди уйдут первыми.)

Итак, если вы действительно хотите делать Scrum с этой командой, здесь вы должны принять их способность решать, как они хотят работать, и провести открытую дискуссию о том, как они хотят организовать свою команду. Они не могут уволить вас, но они ясно дали понять, что то, что вы делаете сейчас, не работает на них. Вам нужно поговорить о том, какова будет ваша роль в будущем, что им нужно от вас, что вам нужно от вас, и как все это будет устроено. Имейте в виду, что они должны решить что они работают, но, в конечном счете, все еще есть продукт, который должен быть доставлен; их будет судить о качестве того, что они доставляют. И если есть организационные вещи, которые вам от них нужны, они должны будут сделать и эти вещи. (Тем не менее, работайте с ними над формой этих вещей, и убедитесь, что они действительно необходимы, прежде чем навязывать их).

Убедитесь, что на этом собрании вы не подходите к вещам со своей стороны; вся идея заключается в том, чтобы вывести всех на один уровень. Вы коллеги и люди, у которых есть работа, все хотят делать хорошую работу, и все должны работать вместе на ежедневной основе. Быть авторитарным, как правило, просто делает людей антагонистичными по отношению друг к другу, что непродуктивно. Так что постарайтесь быть уязвимыми здесь, и будьте готовы признать то, что вы сделали неправильно. Вы должны понять, как идти отсюда как люди.

Звучит так, как будто ваша команда попала в Штурмовую фазу их развития как команды, и они попали в нее hard. Теперь это зависит от команды (и я включаю вас в нее, по крайней мере, пока), чтобы понять, как идти оттуда. Будьте осторожны; не все команды выходят из этой фазы, и я не могу обещать, что этот подход решит проблему. Я могу гарантировать, что это не будет worse, чем бросить или уволить всех.

И обязательно поговорите с Мастером Scrum отдельно. Я не уверен, что заставило его открыться с таким неконструктивным первым сообщением, но ему нужно поработать над навыками общения и решения проблем.

Удачи вам с вашим Ситуация. Вы, безусловно, живете в интересные времена, делайте все, что в ваших силах, и учитесь на этом.

(Я также предполагаю, что здесь Мастер Скрума не заставит всю команду восстать против вас без некоторых серьезных проблем, лежащих в основе. Если он может, и он стремится к вашей работе, он мастер-манипулятор. Как только вы достигнете точки, где вы думаете, что это то, что происходит, вы должны избавиться от парня asap. Наверное, это единственный случай, когда я бы подумал о том, чтобы просто использовать ваш авторитет как человека, который нанял его и уволил парня).)

Независимо от того, имеют ли они реальную власть уволить вас в качестве их менеджера или нет, вы навлекли на себя эту ситуацию, предписывая изменение на схватку просто потому, что вы предпочитаете это. Вы не обсуждали это с ними. Возможно, вы были в рамках ваших прав как менеджера, но, тем не менее, это было глупо, и, конечно, теперь они задаются вопросом, хотят ли они больше работать на вас.

Разве вы не видите сарказма в их претензиях на самоуправление и самоорганизацию как основу для принятия такого действия?

Вам нужно позвонить на встречу завтра в 9:15 утра и извиниться за принятие столь важного решения без учета их мнений. Затем вы можете спросить их мнение о том, как, по их мнению, прошел их первый спринт, и что можно было бы сделать иначе.

Если вы хотите внедрить новый рабочий процесс в процесс этой команды, вы можете попробовать его в меньшем масштабе, с конкретными задачами в качестве пилотной программы, с несколькими отобранными членами команды, которые достаточно открыты, чтобы дать ему справедливую оценку.

С уполномоченными сотрудниками, лучше убеждать, включать и поощрять, чем поручать.

Другая перспектива: вам пришло в голову, что они просто смеются над процессом Scrum и его “самоорганизующимся” аспектом? Честно говоря, я не могу представить, что они вообще были серьезны и хорошо посмеялись, читая ваш пост. Разработчики программного обеспечения (я один из них) склонны быть довольно циничными людьми с сухим чувством юмора, которое не всем нравится или даже не признается. Я уверен, что они просто говорили вам, что им не нравится Scrum.

Возможно, лучшим вариантом действий было бы попробовать поговорить с некоторыми из них неофициально о Scrum и причинах, по которым он им не нравится.

Так как @Sascha правильно заметил , это совсем не похоже на Scrum:

• У команды Scrum нет менеджера, вместо этого они отвечают перед владельцем продукта. Владелец продукта представляет интересы акционеров по отношению к команде, организует поставки для спринта в его начале, принимает результаты в конце, а также уточняет вещи по запросам команды в то же время. Он, по сути, является доверенным лицом между командой и компанией.

• Если бы вы были частью команды Scrum, вы бы присутствовали на ретроспективном собрании. Если вы не являетесь частью команды Scrum, то встреча должна была быть ограничена вашей ролью по отношению к команде в модели Scrum.

• Итак, вопрос в том, как это сделать: Где вы стоите на этой фотографии? Какова ваша роль в модели Scrum? Так как это были вы, чья идея попробовать Scrum была в первую очередь, вы определенно исследовали Scrum и думали об этом, прежде чем предлагать, нет?

И если вы этого не сделали, то пришло время сделать это new. Возможно, самый плавный переход для менеджера, если они не считаются частью команды при переезде в Scrum** это Владелец продукта.** Вы будете продолжать делать то же самое - но теперь команда отвечает вам коллективно, а не каждому члену в отдельности, и вы перестанете микроуправлять ими, если они специально не попросят об этом (последняя, вероятно, хорошая вещь для обеих сторон).

Видя, что вы, очевидно, сделали критический провал исследования, предлагая Scrum, я думаю, что вы не договорились о преданном Владельце продукта - так что вы точно в состоянии взять на себя эту роль сейчас.

• *

Это не отрицает тот факт, что Мастер Scrum либо не имеет представления о том, что они делают, или после вашей работы - какие другие ответы адекватно освещали, как идти дальше.

Как я могу разрядить эту ситуацию и восстановить свои полномочия в качестве их менеджера, оставаясь верным принципам самоорганизации и расширения возможностей команды?

С каких пор вы являетесь менеджером этой команды? Я не думаю, что команда будет восставать против непосредственного менеджера за разногласия только по одной теме. Вопрос может быть более серьезным, чем просто гибкий метод.

Это что-то критическое для менеджера, и вы должны обратиться к нему, это должно быть вашим приоритетом номер один на ближайшие недели.

Ваши п+1, п+2 находятся в отпуске в течение нескольких месяцев? может быть, это повлияло на вашу команду, чтобы восстать. Каково финансовое положение Вашей компании ? ( если это плохо, сотрудники могут подумать, что Вы делаете плохую работу и можете сделать лучше без Вас).

что делать : - Организовать встречу со всей командой : “Схватка-мастер сказал мне, что Вы хотите меня уволить, что происходит?”. (Очень важно, чтобы ты обратился с этой темой ко всем, так как все они это знают и если это влияет на ежедневную работу). - Определите реальную проблему (только этот ловкий метод или у вас уже были какие-то проблемы с командой?). -Поскольку вы знаете реальную проблему, вам нужно исследовать: кто прав? вы или ваши сотрудники? -идентифицировать, кто является лидером этого восстания (всегда есть сотрудник, который бросает вызов автономии больше, чем другие). Если вы думаете, что он вышел за рамки, вы должны принять дисциплинарные меры.

Я не уверен, что означает “менеджер” в вашей компании, но в целом я думаю, что это означает кого-то, кто помогает командам и увеличивает их производительность. Теперь:

Я большой сторонник гибкости, поэтому я нанял схватку-мастера и сказал, что мы будем следовать за схваткой.

Звучит больше как “у меня есть отличная идея”, я хочу, чтобы вы, ребята, сделали это. Вместо того, чтобы сначала консолидировать команду о своей идее. Я думаю, что каждая команда имеет право критиковать вашу идею и простреливать дыры в вашей идее. если ваша идея не держится, вы должны быть в порядке, чтобы бросить ее.

Это неуверенно, если идея держится может сказать команде, что вы хотите испытательный период и/или медленно мигрировать в новую структуру проекта.

Таким образом, вы все еще можете столкнуться с сопротивлением, но, вероятно, не так много, как сейчас.

Я думаю, чтобы подвести итог: Вы их менеджер, а не босс. Это две очень характерные работы!

“Код - это больше то, что вы называете "указаниями”, чем реальными правилами". - Капитан Барабосса

Для меня это звучит так, как будто у вас есть довольно затруднительное положение, и вы пытаетесь удержать некоторые необоснованные идеалы.

Я подчеркнул команде преимущества самоорганизующихся команд и расширение прав и возможностей команды.

Объясните своим детьми, что самоорганизующихся и расширение прав и возможностей не означает, что они получают возможность делать все, что они хотят. Если ваша команда решила пойти украсть некоторое автоматическое оружие и ограбить банк, вы не обязаны следовать с ними только потому, что они уполномочены.

Они не могут “уволить” вас. Это роль вашего менеджера. Увольнение всегда идет вверх по цепочке, а не снизу. Конечно, они могут прыгать перекладины в иерархии и работать с вашим боссом, чтобы удалить вас, но так как очевидно, что ваш босс и ваш босс босс оба в отпуске, не поставив anyone на место в их отсутствие, нет много иерархии, чтобы пойти к. У вас есть несколько месяцев.

Я сказал хозяину схватки, что хотел бы поговорить с командой об этом, но он был тверд, что они чувствовали себя “запуганными”, когда я был в комнате, и не хотели обсуждать это со мной.

Ну, это очень плохо для них. Поговори с ними в любом случае. Расширение прав и возможностей может дать вам возможность принимать собственные решения, но это не освобождает вас от ответственности за то, чтобы жить в соответствии с этими решениями. Если бы у меня была такая команда, разговор с ними был бы самым добрым уровнем ответа, который я бы рассмотрел.

Можно было бы сказать: “О, но мастер SCRUM должен разрешать такие препятствия. Все должно проходить через него”. Ну, это тяжело. Он облажался, когда пришел к вам, чтобы сказать, что вы уволены, и не сделал этого достаточно вежливо, чтобы вы приняли это. От мастера СКРУМа ожидаются лучшие навыки людей.

Так что скажешь?

Сначала ты хочешь узнать, действительно ли они решили тебя “уволить”. У вас есть слово одного человека, и я считаю, что именно в такой ситуации команда должна иметь возможность напрямую сказать свою часть.

Во-вторых, подумайте, что означает “уволить”. Ты утверждаешь, что у тебя руки прочь от менеджера, но они хотят, чтобы ты ушёл. Поймите, почему. Они не выписывают зарплату, так что решение уволить вас - это не решение “о, они не тянут веса”. Это решение “этот человек активно встает на пути”. Что-то на самом деле здесь не складывается. Тебе необходимо это сложить для тебя, прежде чем принимать значимые решения. Будучи анонимным человеком в интернете, я не могу сказать, являетесь ли это вы или они, или мастер SCRUM, но something действительно действительно ошибается в этом сценарии, и вам лучше знать, что это такое к тому времени, как вы закончите с ними разговаривать.

Работайте с ними. Будь менеджером. Найдите способ решить проблему. Найдите способ, чтобы вы могли делать свою работу, в то время как они делают свою. Сделайте это.

Теперь, если их ответы предоставляют вам достаточное закрытие, чтобы почтить их самостоятельности, теперь вы должны показать команде, что происходит, когда вы “увольняете” руководство, как это. Скажите “Хорошо”. Я перестану выступать в роли твоего менеджера. Ты не можешь на самом деле уволить меня, потому что это не твоя позиция, но если ты хочешь играть в эту игру, мы можем играть. Я был твоим менеджером, помогая оградить тебя от корпоративной политики и стресса отчетности перед высшим руководством. Теперь, я твой топ-менеджер, и у тебя больше нет этой изоляции. Теперь, когда я не могу снять себя с этой должности, я просто начну передавать задания сверху". Объясните, что только потому, что команда проголосовала, это не означает, что у вас нет обязательств перед высшим руководством, которые вы должны выполнять, и вы будете продолжать делать это.

Тогда, обратитесь за помощью.

Мятеж - это не мелочь. Вся твоя команда только что проголосовала за то, чтобы ты уехал с острова. Не стоит недооценивать это. Свяжитесь с кем-нибудь выше вас, чтобы помочь. Может, ты позвонишь своему боссу в отпуск. Может, поговоришь со своим информатором. Кто-то должен знать, что в вашей компании есть проблема с людьми мажор, и что вы ее решаете. Вторая половина явно важна. Никогда не идите к руководству с проблемами, идите к ним с решениями.

Решение, которое я бы рекомендовал, чтобы создать свой имидж в качестве “менеджера подшипника требования”, выбирая вещи, которые требуют, чтобы руководство (т.е. CIO) хотел бы, который создан, чтобы построить некоторые самореализации, чтобы пойти с этим самопоглощения. Они могут думать, что они вольны делать то, что они хотят, но вы все равно обязаны сделать их успешной командой._ Если вы должны сделать это издалека, сделайте это издалека. Узнайте, что с вашим подходом “руки напрочь” было так пугающе, и убедитесь, что вы никогда этого не сделаете.

Конечная цель состоит в том, чтобы заставить их понять, что вы на их стороне. Если они по-настоящему самостоятельны, то они должны прийти к осознанию того, что вы являетесь полезной частью команды. Они придут к этому осознанию только в том случае, если будут успешными. Если они заблуждаются с невозможным сроки и безнадежная волокита, они никогда этого не увидят.

Просто убедитесь, что все сходится. 2+2=4. Менеджер “hands off” “уволен” новым мастером SCRUM за то, что он слишком пугает, пока два уровня менеджмента в отпуске? Отсюда что-то не сходится. Вы ближе к ситуации. Выясните, что не сходится, и исправьте это.

Либо: а) Они правы, и вы не смогли оправдать свое существование. (Они все еще не могут тебя уволить) или б) Мастер схватки хочет твою работу.

Я думаю, что лучшее, что ты можешь сделать, это пойти на двухдневный курс мастера схватки и избавиться от твоего мастера схватки. Тогда вы, вероятно, сможете получить бонус в конце года за выполнение двух работ.

В схватке нет роли **манеджера. Вопрос в том, почему вы думали, что вы - член команды в первую очередь. Если вы не участвуете в доставке функции, у вас нет места в этой команде - так что то, что команда сделала правильно.

Если они считают вас препятствием, выясните, почему - вероятный сценарий заключается в том, что вы вмешивались, и решение для вас, чтобы отступить и позволить им делать свою работу.

Что you думаю, что ваша роль в команде? Придумайте полезный ответ, который согласуется с целями схватки, затем подчеркните команде, что вы намерены делать эту работу, а не вмешиваться в их.

Так что я не понимаю, почему ты не можешь рассматривать это как что-то позитивное? Насколько я понимаю, цель самоорганизации команды** - не нуждаться в менеджере**.

Что вам нужно сделать, так это посмотреть на возможности, которые это дает. В принципе, у вас есть супер-команда, которая может управлять собой, и теперь вы можете сделать следующее:

• Вы в состоянии сделать команду подотчетной обязательств компании легче. Если они не могут выполнить цели компании, то они просто не могут быть саморегулированием
• Вы можете развивать навыки в команде. Таким образом, теперь вы можете сосредоточиться больше на человеческом аспекте команды. Карьерный рост, возможности и т.д.

• Поймите, что команда + мастер схватки все еще подотчетны вам в иерархии компании, бюджетах и процессе оценки результатов деятельности. Поэтому они не могут пройти через вашу голову.

• Так что думайте об этом как об успехе на данный момент. Подумайте больше о том, как вы можете укрепить команду. А также осознайте, что вы должны быть готовы к сценарию, когда этот подход к самоуправлению провалится.

Лао Цзы сказал

Злой лидер - это тот, кого презирает народ,

Хороший лидер - это тот, кого почитают в народе,

Когда великий лидер ведет, люди говорят “мы сделали это сами”.

Лидер лучше всего, когда люди едва знают, что он существует,

Когда его работа сделана, его цель выполнена,

они скажут: мы сделали это сами.

и я следую этому максимуму, в основном, с первого дня руководства командами дьявола. Если все знают, что делать, то я не нужен, и моя работа лучше всего выполняется таким образом - наслаждаясь жизнью вне офиса.

Вы следуете метрикам, проверяете их код, делаете небольшие корректировки курса, поощряете и включаете все, что нужно - общение, сотрудничество, написание тестов и т.д., вы защищаете их от высшего руководства и клиентов - и в идеале вы никогда не действуете.

Но когда вы делаете, вы делаете, и вы пинаете носы, когда это необходимо, вы парень, который отвечает за их работу, в конце концов - люди действительно получают увольнение по вашей рекомендации и увольнение вы должны, и вовремя.

Я не уверен, зачем любому разработчику увольнять кого-то, кто не стоит у них на пути и, по сути, есть для того, чтобы исправлять вещи для них и защищать их от клиентов, а иногда и вышестоящих, заботится о доступности оборудования, документации, наживы, чтобы быть лучшими программистами и лучшими людьми, и позволяет им сосредоточиться на коде.

Вы все еще их вышестоящие - вы все еще можете уволить их, если понадобится, вас не уволили с этой должности. Вас просто считали бесполезным или вредным для разработки, и они предпочитают играть без вас.

Или это, или есть какая-то серьезная патология с командной культурой.

Я бы сказал, что это потрясающая возможность для отличного размышления и роста.

Я вижу две точки зрения здесь:

• Вы были линейным менеджером команды разработчиков в матричной организации, и вы все еще линейный менеджер. Ваша работа, возможно, немного изменилась, но это в корне одно и то же - вы предоставляете PO человеко-дни разработчиков в соответствии с процессами бюджетирования/HR компании, вы заботитесь о приеме на работу (и, если необходимо, увольнении), вы планируете увольнения в сотрудничестве с командой, и так далее.
• В гибкой разработке ваша роль может быть немного меньше гаек и болтов, чем раньше, но особенно если есть несколько команд схватки, ваша роль теперь будет включать в себя такие вещи, как поощрение “сообществ практики” или “гильдий”. Как и всё остальное, схватка может быть вредной, если её довести до крайности, и somebody должен позаботиться, например, о том, чтобы технологические стеки оставались совместимыми, если только нет очень веских причин делать исключение. Это работа линейного менеджмента в такой организации.
• Вы были членом команды разработчиков, и у вас был непосредственный вклад в технологические решения, архитектуру и так далее. В таком случае, я бы посоветовал вам облажаться, не приняв достаточно участия в этом первом спринте, потому что они не видят, как вы внесете свой вклад в работу команды. В следующем спринте работайте с командой.

Я менеджер команды разработчиков.

Я огромный сторонник гибкого

Хорошо! Если под “agile” вы подразумеваете “Scrum” (зачем вы наняли Scrum Master, иначе…), то все хорошо.

Они исторически следовали очень методологии водопада и были устойчивы к изменениям.

команда коллективно согласилась “уволить” меня в качестве их менеджера

Хорошо! Они изменили свой путь; они отказались от сопротивления (вы не сказали нам, чему они сопротивлялись, прежде чем….). Они выучили роли, связанные с Командой Скрума.

Как вам наверняка известно, менеджер несет лишь очень отдаленную ответственность в контексте Команды Скрума; вы не являетесь ни Мастером Скрума, ни Владельцем Продукта, ни одним из Заинтересованных сторон, ни частью самой Команды Скрума. Помню, когда я получил сертификат Scrum Master на 3-дневном семинаре, роли “менеджера” даже не было на графике.

Если ваша компания использует типичную матричную структуру вертикального линейного управления в сравнении с горизонтальным проектным (или продуктовым) управлением (т.е. линейным менеджером <> менеджерами проектов/продуктов), то все, кажется, идет по плану. У вас все равно будут управленческие обязанности, то есть управление всем, что находится за пределами повседневной продуктивной работы вашей команды.

Позвольте мне повторить ваше ключевое предложение:

Я огромный сторонник agile

Сейчас самое время принять это, и узнать, что значит управлять командой Scrum. Ваши обязанности также изменились. Вы делаете обычные вещи (принимаете новых членов, обрабатываете зарплату, помогаете вашей команде работать (получаете их аппаратное обеспечение/программный продукт/ и т.д. и хорошую рабочую обстановку), возможно, сотрудничаете с другими менеджерами Scrum). Тот факт, что ваша компания, кажется, признает организационные единицы, не изменился. Члены Вашей команды все равно должны будут поговорить с Вами; только не о своей работе.

В зависимости от того, что Вы делали до этого в качестве повседневной работы (отсылка рабочих пакетов к отдельным разработчикам), Вы, возможно, захотите взглянуть на другие вещи, которые Вы можете сделать. Например, вы можете сказать, в каких проектах работает ваша(!) команда, или если Владелец продукта становится каким-то образом неприятным, это может быть ваша работа - успокоить его. Вы могли бы отвечать за управление клиентскими контрактами (продажами и т.д.). Вы будете партнером и щитом для вашей команды в случае эскалации. Вы управляете. Управление - это не то же самое, что разработка программного обеспечения; и поручение задач отдельным людям - это лишь малая часть этого.

Честно говоря, я бы сказал, что вам очень повезло. Оседлайте волну. Пусть делают свое дело. Избегайте управления их новым Scrum; Scrum был создан именно для того, чтобы сделать команду самодостаточной и способной работать без постоянного микроменеджмента извне. Многие части Scrum сделаны, чтобы оградить команду от нежелательного управления.

Теперь ваша работа может быть очень легкой. Если все будет работать по плану, они справятся со многими вещами, которые вам приходилось делать раньше. Отныне все могут быть очень счастливы, особенно если раньше им не нравился ваш микроменеджмент.

команда коллективно согласилась “уволить” меня как своего менеджера

Очевидно, я предполагаю, что раз уж вы процитировали слово “уволить”, они буквально не послали письмо в отдел кадров, чтобы исключить вас из зарплаты, но они сказали вам, что хотят жить в Scrum в полном объеме (и намерениях). Очевидно, я предполагаю, что на самом деле они не хотят вырезать строки в организационной структуре вашей компании. Даже чистая Scrum Team все равно должна укорениться где-то в компании, т.е. быть частью линейного менеджмента, а это вы. Вы просто больше не участвуете в повседневной работе.