Компания не понимает, что такое "фактор автобуса", и продолжает давать мне все больше и больше обязанностей

Я объяснил концепцию “фактор автобуса” моему менеджеру (который является главным техническим директором компании; нет никого выше его головы, к кому можно было бы обратиться) и другим старшим сотрудникам компании, и их ответ: “нам нужно, чтобы это было сделано быстро, вы знаете, как это сделать, просто делайте это и не тратьте свое время или время компании на обучение или инструктаж других”.

Есть ли у кого-нибудь предложения о том, как я могу уменьшить свой личный “фактор автобуса” в этой ситуации?

Главный технический директор сказал вам, что нужно делать. Вы должны следовать его указаниям.

Вы можете создавать действительно хорошую документацию в свободное время, и строить простые, понятные системы и процессы. Оба они помогут, если вы больше не будете рядом.

Но в основном, ** это не ваша проблема, чтобы решить**. По определению, если вы “попали под автобус” (или вас нет рядом), другие должны решить проблему вашего отсутствия.

Главный директор должен решить, как распределяется работа его команды. Вы просто должны смириться с этим.

Это чья-то другая проблема.

Очень заботливо с вашей стороны, что вы не хотите быть единственной точкой неудачи для всей вашей организации. Больше людей должны быть настолько внимательны к своим коллегам и настолько лояльны к своей компании.

Но если ваши предупреждения падают на глухие уши, то вы сделали все, что могли. Поэтому вместо того, чтобы тратить больше времени и сил на то, чтобы не позволить техническому директору совершить такую серьезную ошибку, просто используйте ее в своих интересах. Наслаждайтесь гарантией занятости. В следующий раз, когда захотите пересмотреть свою заработную плату, не забудьте упомянуть о том, насколько компания зависит от ваших нишевых знаний и в какой степени они будут затруднены, если вы решите уйти.

Вы сделали первую вещь, которую можете сделать, чтобы помочь компании: обратите на это их внимание и дайте им шанс попасть перед этим. Они решили не предпринимать никаких действий, с заявлением “не тратьте свое время” они пытаются силой закончить дискуссию. Вы в основном остались с некоторыми вещами, которые вы можете сделать, чтобы помочь компании в одиночку:

1. Напишите документацию. Как кто-то, кто взял на себя программные проекты, в которых никто в компании не знает, как они работают, я бы пришел на борт намного быстрее с лучшей документацией. Общие архитектурные схемы для проекта и государственные машины для сложных деталей, наверное, предлагают самый большой взрыв за вашу копейку.
2. Пишите тесты. Хороший набор тестов сразу же проинформирует других о том, что их изменения ломают дело. И, конечно же, даже дрянной набор тестов обеспечивает некоторую защиту.

Большим преимуществом обеих этих вещей является то, что они нужны вам, независимо от того, собираетесь ли вы попасть под автобус или нет. Предположим, однажды ваш босс увидит ваш путь и нанял кого-нибудь другого для захвата проекта, имея хорошую документацию и тесты, вы сможете передать проект кому-нибудь другому без ужасного переходного периода. Хорошие тесты также помогут вам отвергнуть плохой код, если нанимаемый ими человек слишком амбициозен в обновлении кода.

Я собираюсь повторить несколько вещей, которые другие говорили с другим акцентом:

• Имея низкий коэффициент автобуса хорошо для вас.
• Имея низкий коэффициент автобуса плохо для компании.
• Вы принимаете к большой ответственности для компании.

Вы подняли этот вопрос до вашего начальства, и это хорошо и почетно, и вы пытались сделать компанию более прочной. Если увеличение фактора автобуса не удается, то это просто увеличивает вашу личную ценность и рычаг в переговорах о следующем повышении / заработной плате. (Это очень распространенная шутка, что кто-то может работать, чтобы сделать себя незаменимым таким образом.)

Не принимайте сторону компании в ваших мыслях об обязанностях. (Если только, может быть, вы владелец, которым вы явно не являетесь. Убедитесь, что вы используете рычаги влияния, которые были предоставлены вам в ваших следующих переговорах. Это может показаться недобрым или нелепым, и немного странным, что большинство дней вы тянете совместно для компании, но в переговорах о зарплате вы должны заботиться о себе, а не о компании. Они почти наверняка выкинут вас, как только логика бизнеса обретет смысл. Если они обременяют вас большей ответственностью за благополучие компании, то они должны быть готовы платить вам больше, или же страдать, когда вы уезжаете на более зеленые пастбища (с хорошо сгоревшим резюме, учитывая все, что вы можете сказать, что вы справились).

But: Мне кажется, что вы, возможно, продаете идею своему начальству, как “нанимать больше людей, чтобы я мог научить их вещам”, что даже для моих ушей звучит как пустая трата ресурсов (нанимать людей, которые просто учатся вещам и ничего не делают, например, игроков на скамейке запасных?). Питч продаж здесь должен быть таким, чтобы бизнесмены понимали: “Нам нужно нанять кого-то, кто сможет управлять сервером, потому что я теряю слишком много времени на переключение контекста с задач разработки”. Нужно сделать реальную работу или проект для людей, а не просто быть получателем знаний. После того, как у вас будут дополнительные люди, назначенные на ваш проект, тогда должно быть легко раздавать разнообразные задачи, чтобы они научились разным частям технологии. Это не будет стоить бизнесу лишних денег, и будет намного проще заставить людей старшего звена принять эту часть - или, может быть, им просто не нужно знать об этой части вообще. Независимо от этого, первый шаг к продажам в бизнесе должен быть таким: “Нам нужно больше людей, работающих над этим проектом, чтобы сделать его лучше/быстрее”, а не “Нам нужно больше людей, чтобы сделать больше обучения”.

Это стартап, так что правила игры очень разные.

Большую часть времени, высокий риск стратегии _ просто сделать это_ без чрезмерного планирования для всех случайностей это абсолютно верный путь. Обычно есть много вещей, которые может сделать только один человек - просто не хватает ресурсов, чтобы взять на работу для избытка навыков. Такова природа игры.

У меня есть небольшая проблема… компания, в которой я работаю… начинает давать мне все больше и больше ответственности и пытается заставить меня отвечать за все больше и больше частей приложения

Это вовсе не проблема, это фантастическая возможность для вас - одна из лучших вещей в работе со стартапом. Сделайте это!

Я объяснил концепцию “фактор автобуса” моему менеджеру… и другим старшим людям

Их ответ: “Мы должны это сделать быстро, вы знаете, как это сделать, просто сделайте это и не тратьте свое время или время компании обучение или обучение других_”

Они имеют полную информацию, вы сделали свой профессиональный долг, чтобы убедиться в этом, и они решили, что это законная стратегия". Исполните это!

Я думаю, ты неправильно понимаешь ситуацию. Современные технологические компании, как правило, обращаются к более молодым работникам, предлагая то, что кажется им незаменимой и очень важной частью организации. Они делают это либо делая вас единственным ответственным человеком, либо делая вас похожим на “идиота” по какой-то теме, и предлагают вам, казалось бы, дорогие вещи, такие как ноутбуки, корпоративные карты, тренировки/классы/конференции, и даже вашу собственную кровать или доступ в тренажерный зал 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Вещи, которые когда-то были доступны только для руководителей и высшего руководства, теперь предлагаются для самых низких технических сотрудников, как часть их на борту.

С учетом этого, вы не “фактор шины”. Ненавижу это говорить. Я могу сказать, потому что они уже сказали тебе перестать жаловаться и делать работу, которую они сказали.

Мой совет: не волнуйся об этом. Это не ваша проблема, если компания пойдет ко дну. Тем не менее, я считаю, что вы не так важны для организации, как вам кажется. Это немного подло, но это правда. Просто делай свою работу, и если ты начнешь переутомляться, это значит, что ты им слишком много позволяешь. Займитесь делом и скажите, что не можете этого сделать, потому что у вас есть предварительные обязательства. Вы получите меньше экстренных требований и увидите, что они сами найдут этого нового “иди к” парня.

Я согласен с большей частью того, что все говорят, но чего-то мне не хватает:

Есть потенциально циничная сторона и в этом. Если только ваш технический директор не является очень неопытным, он должен прекрасно понимать операционный риск, связанный с наличием одного человека, отвечающего за большую часть технологического стека. Может быть, он действительно верит, что он должен выжать каждую каплю эффективности в том, что все работают в шахтах, но принять эту крайность не кажется реалистичным. На этом рынке нанять талантливого специалиста по программному обеспечению для стартапов может быть очень сложно, и я видел/слышал, как стартапы делали ряд коварных вещей, чтобы отговорить своих талантов от ухода.

Возможно, ваш технический директор хочет, чтобы люди несли единоличную ответственность за вещи, чтобы они могли чувствовать себя виноватыми, уезжая. Если вы получите другое предложение, вы можете чувствовать себя менее виноватыми, если будете знать, что ваш нынешний работодатель пострадает лишь от незначительной неудачи в связи с вашим отъездом. Вместо этого, поскольку вы несете за это столько ответственности, уход от них может нанести серьезный удар. Если предположить, что у вас есть добрая воля по отношению к вашим нынешним коллегам, вызывая у них огромные неприятности, естественно, приведет к тому, что вы почувствуете себя виноватым. Они могут использовать ваше сострадание таким образом.

Я согласен с сильно проголосовавшими ответами, которые в основном говорят “это не ваша проблема”, но я пишу ответ, чтобы в рамке оспорить ваш вопрос, и вывод, что на самом деле есть проблема, потому что я думаю, что в этом выпуске есть возможность обучения, которая замалчивается.

Компании принимают решения о том, кто что делает, основываясь на ряде факторов. С точки зрения сотрудника, это может быть запутанным и очень легко неправильно истолковано по ряду причин:

• Иногда они меняются с течением времени, или являются непоследовательными
• Иногда они являются нематериальными или неосознанными факторами
• Но часто они связаны с факторами, которые отдельные вкладчики не имеют никакого воздействия или прямых знаний, таких как бюджетирование, ресурсы, или планы профессионального развития для других лиц

Из-за этого, может быть действительно трудно интерпретировать решения по рабочим заданиям - это большая часть того, почему ответы “это не ваша проблема, чтобы решить” правильные, но, вероятно, должны быть сделаны шаг дальше: *Это относится к проблемам “фактора шины”, потому что отдельные участники часто не в состоянии понять общую картину того, как принимаются решения, и могут упустить важные факторы. *Как индивидуальный вкладчик, может показаться идеальным иметь полную избыточность на каждой роли, полностью обученные и способные резервные копии для каждого процесса, и команду людей, которые являются экспертами в каждом навыке, а не только один человек. Имея каждый отдельный процесс документально до степени, что any человек может подобрать документацию и решить any проблему, безусловно, снизит стресс для всех!

Тем не менее, с позиции руководства, когда вы пытаетесь сбалансировать расходы и прибыль от рисков, принимая, что “резервное копирование каждого человека и всегда есть план B для всего” подход, вероятно, будет запредельно дорогим.

Мое первое воздействие на такого рода процесс принятия решений пришло в начале моей карьеры, но в несколько ином контексте: управление техническим обслуживанием и наука о надежности и профилактического планирования технического обслуживания. Я работал в должности специалиста по программному обеспечению в консалтинговой фирме, которая создала программное обеспечение по управлению активами для крупных коммунальных предприятий, включая несколько водоочистных сооружений. Наше программное обеспечение позволяло управлять регулярными программами профилактического управления для каждой единицы оборудования на объекте. Однако я быстро заметил, что многие наши клиенты предпочли не проводить профилактическое обслуживание некоторых единиц оборудования на своих установках. Меня это немного настораживало: не хотите ли Вы каждый год перестраивать этот насос, чтобы он не выходил из строя? Разве не является конечной целью сокращение или устранение отказов и корректирующее обслуживание, несмотря ни на что? И не должен ли рядом с ним находиться запасной вариант, чтобы процесс мог продолжаться в случае сбоя?

В конце концов, я понял, что цель не является избыточностью и предотвращением любой ценой: цель состоит в том, чтобы достичь наименьшей общей стоимости. Иногда это означает, что определенный насос может выйти из строя. Конечно, насосы, которые были критичны к работе, получали тщательное профилактическое обслуживание и имели запасные части онлайн, поэтому отказы были редкими, и даже если бы произошел сбой, с ними бы все было просто отлично. Но у насоса для менее важного процесса не было никакой резервной копии, и он не обслуживался регулярно. Когда он выходил из строя, это могло привести к некоторому срыву, но он был устранен, и жизнь продолжалась. Это было - в буквальном смысле слова - not worth have redundancy for that pump.

Тот же самый подход применяется в управлении процессами для ИТ-специалистов и работников, работающих в сфере знаний. Иногда бывают процессы или инфраструктура, которые достаточно критичны для бизнеса. Они должны иметь планы на случай непредвиденных обстоятельств и много внимания. Но сервер, сидящий в углу, который является испытательным стендом для чего-то не критичного для миссии? Это может быть не важно для thone в компании, чтобы понять каждый маленький нюанс, как им управлять, а тем более, чтобы быть two людей, которые делают. В основном, урок заключается в том, что только потому, что какая-то задача не имеет полной документации, полной избыточности персонала и 100% обмена знаниями, не означает, что есть actual problem, которая должна быть решена. Малейшие организации забиты процессами, которые не так уж тщательно продуманы, специально. Организации принимают решения о том, сколько они готовы инвестировать в такие вещи, как перекрестное обучение, увольнение сотрудников и передача знаний, и эти решения часто законно приводят к _ничего не делать, пусть не получится, и мы разберемся с этим. Если ваш работодатель делает что-то, что явно отрицательно влияет на вашу карьеру, или ставит вас в такое положение. должность, которой вы недовольны, вы должны определить это и стремиться работать с вашим боссом, чтобы решить это - или, получить другую работу, если это не то, что работодатель будет двигаться дальше. Если Вас беспокоит “фактор автобуса”, потому что Ваш работодатель злоупотребляет трудовыми отношениями, не давая Вам уйти в отпуск, или звонит Вам каждый вечер в 2 часа ночи, чтобы перезагрузить серверы, тогда Вы должны обязательно поднять этот вопрос.

Но если Вас беспокоит просто то, что Вы единственный человек, который знает, как что-то делать,** или единственный человек, ответственный за выполнение определенного задания, и нет никаких дальнейших фактических последствий, которые влияют на Вас лично, то - само по себе - это может на самом деле не быть проблемой. Если Вас беспокоит потенциальное влияние на Вашего работодателя, если Вы не можете выполнить это задание, Вы должны поднять этот вопрос. Но у Вашего работодателя могут быть законные причины ничего не менять, если он определит, что риск является приемлемым, основываясь на своих планах. В этом случае, сообщение о проблеме поможет Вам избавиться от нее, и тогда Вы сможете жить дальше, зная, что это не Ваша проблема, и предупредив людей, которые на самом деле несут за это ответственность.

Если Вы все же решите, что пребывание в такой ситуации делает Вас невероятно несчастным, несмотря на все вышесказанное (или если Ваш работодатель злоупотребляет Вами), и Вы достаточно несчастны, чтобы решить искать другую работу, убедитесь, что Вы сделали шаг назад, определите факторы, которые приводят к Вашему несчастью, и оцените потенциальных будущих работодателей, основываясь на этих факторах. Если вы не хотите быть единой точкой неудачи на следующей работе, убедитесь, что вы изучили потенциальных работодателей, чтобы узнать, насколько вероятно, что это будет - например, работа в крошечном стартапе, вероятно, будет плохой идеей, потому что в крошечном стартапе практически каждый человек является единой точкой неудачи все время. Но с другой стороны, у крупного и хорошо зарекомендовавшего себя работодателя в жестко регулируемой области, такой как здравоохранение или финансы, скорее всего, будут значительные увольнения и много перекрестного обучения - это может быть отличной средой для вас.

Также, во время собеседования, убедитесь, что вы задаете актуальные вопросы, которые дают потенциальным работодателям возможность объяснить вам эти факторы. Вы можете спросить о размере команды, перекрестное обучение, рабочее задание, или другие связанные с ними факторы, с тем чтобы помочь вам определить, является ли этот работодатель подходит для вас или нет.

Или, если вы окажетесь в положении действительно хочет быть человеком, который решает такие вещи для компании, рассмотреть вопрос о работе свой путь в руководящие роли, где вы можете быть в водительском сиденье решения вещей, таких как автобус фактор, а не просто быть “жертвой” чужого выбора.

Звучит так, как будто пришло время для День Благодарности Инженера!

У вас есть оплаченный отпуск, который вы можете воспользоваться скоро?

Возьмите выходной день или два, и сделайте себя недоступным по телефону / электронной почте. Назначьте того, кто знает больше всего о ваших обязанностях, как запасной вариант, но заранее объясните ему, что происходит.

Ваша организация должна понять в реальном выражении, что чувствует “фактор автобуса”, прежде чем потерять сотрудника.

Это быстрый, легкий способ очистить голову, когда дела идут наперекосяк (психическое здоровье важно!), и преподать руководству ценный урок о ресурсах и документации.

Когда вы вернетесь к работе, не забудьте принять к сведению то, что не было выполнено, и внести конкретные предложения о том, как предотвратить “узкие места” в будущем. Управление должно быть немного более восприимчивым на этот раз, особенно со свежим примером в виду.

И если старые привычки сохраняются, и вы окажетесь в той же ситуации в будущем, дать некоторое предупреждение, и последующие шаги с другой день признания Инженер.

(Не в самом деле называйте это так, скажите им, что вы берете оплачиваемый отпуск по личным причинам и оставить его на этом, но вы будете знать, какой день это действительно так!)

Во-первых, ты не так незаменим, как тебе кажется. Ключевые люди уходят все время, и все замедляется на некоторое время, а затем люди, оставшиеся выясняют это. Жизнь продолжается.

Есть пара вещей, которые вы должны сделать. Одна из них - убедиться, что вы не единственный, у кого есть доступ к инфраструктуре ключей, даже если никто другой на самом деле не использует этот доступ. Другая - убедиться, что вы получаете основные обзоры ваших решений. Людям не нужно понимать ваши задачи на том же уровне, что и вы, вам просто нужен кто-то, кто будет выполнять ваши решения, чтобы убедиться, что они разумны.

Ты можешь научить их, что значит “фактор автобуса”, показав некоторые последствия. Возьмите три недели отпуска, скажем, вы отправитесь в поход в горы и не сможете взять с собой мобильный телефон. Для других людей удивительно, как часто они должны полагаться на вас. Может быть, вы обнаружите, что ваш босс недоволен вашей поездкой и вашим отсутствием. Но тогда вы можете спросить его, что бы случилось, если бы вы попали в аварию и лежали бы в больнице три недели.

Я не хочу быть парнем, который никогда не делает работу, потому что все всегда просят меня взять на себя то, что является их зависимостью. Например, сервер падает, я единственный, кто знает, как вернуть его обратно, я должен бросить все, что я делаю, чтобы вернуть сервер обратно. Мне бы хотелось, чтобы человек, который заметил, что сервер не работает, также имел опыт, чтобы получить его резервную копию, не беспокоя других.

Этот комментарий должен был быть в вашем оригинальном ответе, так как все, кто говорит вам игнорировать его, не понимают, что ** он также имеет негативные последствия для вашей карьеры.**

Я вижу два потенциальных пути:

1. Преувеличивайте трудности/беспокойство в одном из ключевых моментов в ваших обязанностях. Мой друг очень хорошо умеет исправлять ошибки и был принят на работу благодаря этому таланту. Тем не менее, эта компания забыла сказать ему, что он будет исправлять ошибки на устаревшей системе, используя такие вещи, как Perl и старые версии Java. Очевидно, что он не хотел изучать старые и устаревшие технологии, поэтому его решением было сделать из этого беспорядок, но сделать хорошую работу над гринфилдским проектом (его время было поделено между ними). Его перевели на 100% в гринфилд, так как он был “бесполезен” на старых системах. Отличная работа, которую никто не хочет делать, и никому не нужны настоящие ценности - это способ убедиться, что вы застряли в этом. Это имеет преимущество в том, что они заставляют их руку, но это приводит к тому, что ты выглядишь менее способным. Имеет ли это значение, зависит от того, является ли это компания, которую вы придерживаетесь в долгосрочной перспективе (lifer). Вы можете использовать дополнительное время, полученное от некомпетентности, чтобы улучшить себя. Так что, может быть, вы сейчас ужасно настроены на сервер, заставляя их искать кого-то с такими навыками. Вы можете разделить с ними бремя.

2. Если вы живой человек, пишите документацию и все равно занимаетесь неформальным коучингом. Когда у кого-то есть проблема, вы сначала посылаете его в документацию, а если ее недостаточно, то убедитесь, что он не уйдет, пока вы решаете проблему. Если вы планируете остаться в этой компании надолго, просто сделайте это. Вы либо преуспеете в достижении своей цели, либо поймете, что скоро переедете в любом случае из-за разочарования, и, таким образом, нет причин прилагать дискреционные усилия, которые не ценятся и не признаются. Если после этого босс все еще не хочет этого, другие ответы становятся правильными в том, что это не ваша проблема.

Я не согласен с другими ответами, это хорошо для вас.

Один хороший аргумент, что есть необходимость для отдыха и праздники.

Я однажды был на вашем месте, и хотя я не стабилизировалась фиксированной инфра-структуры, что я “унаследовал”, это означало, что праздники тратить средства 2h-4h в телефоне, давая поддержку другим, потому что никто другой не мог сделать это. (короткая история, есть более длинная история для него)

Кроме того, имея команду как минимум из двух, в средствах в кризисных ситуациях, есть дополнительная пара глаз, чтобы помочь предотвратить ошибки, или даже кто-то, чтобы забрать вашу работу, пока вы отдыхаете. Однажды в подобной ситуации и под постоянной кибератакой я легко записался в журнал на 100 часов дополнительного времени… за один месяц.

Кроме того, имея помощь, можно лучше планировать, документировать вещи, и есть больше места для проактивной работы и новых проектов.

Таким образом, здесь на карту поставлен не только фактор автобуса. Вы можете иметь гораздо более веские аргументы.

Что касается причин, по которым ваш генеральный директор делает это, я подозреваю, что это вопрос контроля над вещами. Они предпочитают, чтобы это делал кто-то, кому они доверяют, и чтобы не было слишком много посторонних глаз на деликатные вопросы. Однако, это может легко обернуться против вас по нескольким причинам.

Очевидно, что они либо не понимают понятия “фактор автобуса”, либо делают вид, что не понимают. Я бы перестал пытаться найти способ объяснить это, если бы они не поняли этого после того, как вы объяснили это в первый раз.

Гораздо лучше вместо этого охарактеризовать ваши проблемы, как потребность в механизме временной поддержки ключевых обязанностей перед отпуском или когда вам нужно взять на себя другие задачи.

Обычно, когда руководство ведет себя странно или не реагирует на важные вопросы, которые вы пытаетесь поднять, это потому, что они не говорят вам что-то или они категорически не согласны с этим. Если у вас нет такого рабочего места, где вы могли бы говорить о вещах откровенно иерархически, вы можете только догадываться, каковы их рассуждения. Это может быть что угодно, начиная от “если @Ertai87 уйдет, мы просто возьмем на работу консультанта” или “@Ertai87 рабочие функции не критичны” или “@Ertai87 сказал что-то про "автобус”, он уйдет, давайте тайком начнем искать его замену".