Как должен реагировать начальник, когда подчиненный жалуется на него высшему руководству?

Как менеджер, я сам приветствую это. Я бы предпочел, чтобы мои люди жаловались вверх, а не позволяли проблеме нагноиться, жаловаться на нее в команде и снижать моральный дух, или вывести ее за рамки цепочки отчетов. Я держу высшее руководство в курсе работы команды и моих собственных действий по любым серьезным вопросам, так что не должно быть больших сюрпризов.

Я ожидаю, что мое руководство будет относиться к этому делу, как к любому другому вопросу, в котором они рассматривают мою работу и дают мне обратную связь. Если я напортачил, я хочу честного и ясного понимания того, что я сделал неправильно и какие ожидания я не оправдал. Если я не напортачил, я ожидаю, что высшее руководство согласится со мной и поддержит мои решения и поведение с сотрудником.

Бывают моменты, когда проблемы, связанные с производительностью, могут быть очень горячими и трудноразрешимыми. В таких случаях я ожидаю, что мое руководство позволит мне взять на себя ответственность за ситуацию, так как заставить мою команду работать, а предоставление стимулов или антистимулов - это моя работа в качестве менеджера. Но я ожидаю, что смогу попросить о помощи и руководстве, а иногда и того, что мой менеджер будет просто слушать меня. Я не знаю ни одного жесткого дело производительности, которая не является немного эмоционально изнурительной для менеджера низкого исполнителя. В этот момент, я ожидаю, что мое руководство будет там, чтобы быть немного поддержки - я не нуждаюсь в руках, но в управлении вы должны быть осторожны, кто вы делаете ставку, и как вы выражаете себя - ваше собственное управление является одним из мест, где вы можете быть честными. Если я не могу этого сделать с моим руководством, я найду новую работу - это настольные ставки, насколько я могу судить.

Мои самые большие ожидания здесь в том, что мы команда - мой руководитель и я. Так же, как и я в команде с моими собственными прямыми отчетами. Мы стараемся делать все вместе, и никогда не должно быть времени, когда мой менеджер поворачивается и указывает на меня пальцем, как на первый ответ.

Как прокомментировано ниже, мой ответ был ориентирован на сотрудника, который чувствовал себя оскорбленным своим менеджером. Этот ответ был сдвинут в сторону понижения, а следующий - это ответ на вопрос “как я, как руководитель, могу ответить высшему руководству, когда они спрашивают о сотруднике, который сообщил им, что он чувствует себя оскорбленным мной?” _

Сначала соберите свои факты. Запишите любую имеющуюся у Вас информацию о случаях, когда Вы говорили с сотрудником, начиная с того момента, когда Вы сообщили им, что “не вызывать на прием” неприемлемо.

Затем запишите все, что Вы изменили с того времени, что может указывать сотруднику, что Вы “даете больше работы, чем он/она может сделать” или “строго следите за его/ее деятельностью”. Сравните это с вашим поведением до инцидента - возможно ли, что вы _даете ему/ей дополнительную работу? Если да, то есть ли причина (другие сотрудники находились в отпуске, в критическом состоянии на проекте и т.д.)? Получает ли этот сотрудник дополнительную проверку после пропущенного дня? Получают ли другие сотрудники дополнительную проверку? Держите ли вы этого сотрудника на более высоком уровне, чем до инцидента? Держите ли вы их на более высоком уровне, чем других сотрудников на их должности?

После того, как вы собрали всю вашу информацию, вы должны быть готовы к встрече со старшим менеджером. Вы должны войти на эту встречу спокойно и собранно - независимо от того, насколько разочаровывающим может быть услышанное вашим сотрудником, вы должны показать, что не принимаете все близко к сердцу, и что ваша цель - улучшить отношения между вами и вашими сотрудниками. Подготовлены ли ответы, объясняющие, почему ваш сотрудник сказал то, что он сказал.

Есть ли у вас план, как поступить с сотрудником, двигаясь вперед - собираетесь ли вы пригласить старшего менеджера поучаствовать в будущих беседах тет-а-тет между вами и этим сотрудником? Хотят ли они быть CC’d по электронной почте между вами двумя? Если руководство беспокоится о том, что будет иметь место возмездие (например, если вы наваливаетесь на работу или поручаете работу, которую сотрудник слишком младший, чтобы закончить), то вам нужно успокоить их страхи и заверить, что ваши действия будут безупречны.

Теоретически, все это можно изложить в электронном письме. Тем не менее, встреча позволяет вам показать, что вы принимаете утверждение о преследовании серьезно, что вы рассмотрели ситуацию в глубине души, и вы придумали решение, которое, как вы думаете, принесет пользу компании и сотруднику, давая им возможность добавить свои собственные идеи или предложения по улучшению.

• *

Оригинальный ответ (ориентированный на сотрудника)

Это честно звучит так, как будто ваш начальник не делает ничего плохого здесь. Судя по тому, что вы говорите, вы пропустили работу и не позвонили. Во многих компаниях (как правило, в сфере розничной торговли и общественного питания) это является пожароопасным преступлением. Вместо этого, вы оставались на работе - и продолжали идти над головой вашего босса, чтобы пожаловаться на это.

Теперь ваш босс думает, что “это потенциальный проблемный сотрудник”, что объясняет его “строгое наблюдение за [вашей] деятельностью”. Вы злоупотребляете любым временем на работе? Берете больше перерывов, чем строго необходимо? Это может объяснить, почему он также имеет более высокие ожидания и дает вам больше работы, чтобы сделать. С другой стороны, он может просто чувствовать, что вы должны работать на более высоком уровне, чем вы есть на самом деле, поэтому он дает вам работу, которую он ожидает, что вы сможете выполнить.

Я думаю, что вам нужно посидеть с вашим боссом. Вы, наверное, должны извиниться за пропущенный рабочий день, извиниться за то, что переступил через его голову, чтобы пожаловаться высшему руководству (я бы предположил, что он знает), затем сказать ему, что вы чувствуете, что он дает вам слишком много работы, и посмотреть, сможете ли вы найти какую-нибудь среднюю позицию.

Время от времени будут возникать вопросы от людей, находящихся в противоположной ситуации: Работник, у которого проблемы с менеджером, чьи ожидания слишком высоки, который назначает слишком много работы для уровня квалификации сотрудника, и который слишком строг о правилах работы (например, сообщение об отсутствии на рабочем месте). Жалобы этого сотрудника могут быть обоснованы, так же, как и ваша жалоба может быть обоснована.

Кажется, что ваш сотрудник думает, что с ним обращаются несправедливо, и что он не смог убедить вас остановить несправедливое обращение, и, следовательно, перешел через голову. Это признак того, что что-то довольно плохо. Ваша работа в качестве менеджера сначала объективно оценить, прав ли сотрудник или нет. И если он прав, измените свое поведение, исправьте проблему, скажите своему боссу, что вы ее исправили. Если он не прав, поговорите с ним, объясните почему он не прав и заставьте его принять это, исправить проблему, скажите своему боссу, что вы ее исправили.

Кое-что, о чем вы, возможно, захотите поразмышлять: Как получилось, что ваша первая реакция - это беспокойство о будущих последствиях и вашей репутации? Разве вы не должны в первую беспокоиться о том, чтобы делать свою работу правильно, и поговорить с этим сотрудником? Откуда взялось ваше предположение, что он жалуется на вас по личным причинам? Когда работник жалуется, что вы обращаетесь с ним несправедливо, очевидной причиной будет то, что он чувствует, что с ним обращаются несправедливо, а не то, что у него есть к вам неприязнь.

Возможно, лучше всего следовать указаниям вашего руководителя.

Если вы должным образом проинформированы о жалобе сотрудника (это может быть воспринято как “нытье”), вы должны поблагодарить его/ее за то, что он/она рассказали вам об этом. Тогда у вас есть несколько вариантов. Вы можете и должны сказать сотруднику, что вас проинформировали о жалобе и что вы хотели бы обсудить вопрос в частном порядке.

Вы можете ограничить время разговора и ограничить обсуждение спецификой вопросов сотрудника. Слушайте, прежде чем ответить на его вопросы, не чувствуя необходимости защищаться. Или вы можете начать с того, что скажете сотруднику, что институциональная иерархия этой и большинства других компаний зависит от прозрачности и хорошего общения. Это переводится как прямое общение с непосредственным руководителем, даже если предполагаемая проблема заключается в этом руководителе.

Критика может быть позитивной и профессиональной, не достигая личного уровня. Каждый должен быть открыт для оценки своей работы. Это возлагает бремя доказывания, так сказать, на сотрудника, который затем должен непредвзято представить предмет жалобы или выглядеть неуправляемым и менее способным вести себя с ожидаемым профессионализмом. Если происходит обратное, и сотрудник реагирует нерационально, вы выигрываете, не говоря уже ничего больше. Человек только что доказал, что он не обладает самоконтролем, необходимым для успеха на рабочем месте.

Я был в спорных ситуациях, в которых я буквально ничего не говорил, кроме приветствия, и видел, как люди быстро вырождаются в гневных, краснолицых дураков, чтобы все видели. После этих маленьких выступлений больше никаких проблем не возникало.

Похоже, что ОП “застряла в середине”: “подчиненный” пожаловался корпоративным служащим на то, что руководитель группы/менеджер проекта угадывает его. По разным причинам это выглядит как команда разработчиков программного обеспечения. Хотя это и не совсем уместно, но, возможно, проблема в том, что от кого-то в роли “инженера” ожидают, что он будет управлять своим временем так же, как и от розничного продавца - в 8:00 утра и на выходе в 17:00 вечера. Звучит так, будто здесь есть и другие проблемы, но они не детализированы.

Вопрос в том, как он опубликован, - “Что мне сказать высшему руководству?”. Это наводит на мысль о том, как ОП воспринимает его собственный менеджер. С точки зрения старшего менеджера, два эго в кошачьем бою - один пишет код, а другой управляет проектом. Это подразумевает определенную социальную дистанцию между “разработчиком” и “руководителем”. Руководитель, кажется, пытается сказать подчиненному: “тебя наняли, чтобы ты делал то, что тебе говорят - не сомневайся в авторитете”. Хотя реальное местоположение не видно из содержания, это звучит как магазин где-то в Азии.

Высшее руководство хочет услышать, что двое воюющих сторон придумали, как сделать свою работу с минимальным трением. Принесет ли он все негативные моменты своего начальника или что? Это был бы плохой ход - действительно плохой. Все пожилые люди в данный момент видят, что два работника спорят, а не выполняют свою работу.

Так что, рискуя “не ответить на вопрос”, я бы предложил следующее:

1. Оперативная группа выясняет, какие метрики применимы для измерения производительности разработчика. Скорее всего, это не так. Скорее всего, это будет изготовление конечных результатов - кода, документации, исправлений и поддержка пользователей в разумные сроки. Это может быть так же легко применимо и к другим формам проектирования - проектированию микросхем, архитектурному проекту или мосту. Все они имеют сложную смесь “основной конструкции”, документации, исправлений и ответа на отзывы потребителей.

2. Разобравшись с метриками, примените их к разработчику/инженеру. Удовлетворительно ли он пишет код, исправляет проблемы и поддерживает ли пользователей? Если да, то перестаньте провоцировать его вещами, которые его явно беспокоят. Посмотрите, можно ли определить проблемы со временем, которые не видны в рабочее время, такие как ночные телефонные звонки, работа в выходные дни или другая деятельность, которая нарушает нормальную 40-часовую неделю.

3. В самопроверке есть некоторая ценность. Является ли ОП, участвующая в игре за власть, только для того, чтобы установить или сохранить “ранг”? Люди на инженерных должностях постоянно вступают в драки с “линейными менеджерами” из-за одежды, перерывов, языка, рабочего времени и протоколов взаимодействия с пользователями или клиентами. Инженеры рассматривают поведение менеджеров как обструкционистское - больше заботятся о внешнем виде и предпосылках, чем о том, чтобы что-то сделать. ОП могла бы использовать эту возможность, чтобы понять, являются ли привычки, приобретенные в другой организации (или семейной структуре), здесь контрпродуктивными.

Сделав эти вещи, настало время посидеть с разработчиком - в идеале за пределами офиса - скажем, за обедом. Поощряйте и позволяйте разработчику обсуждать, как день за днем он проводит время - куски, доступные для кодирования/дизайна, прерывания со стороны руководителей, прерывания со стороны пользователей, проблемы, которые отвлекают его от работы в нерабочее время, изменения спецификаций “ни с того ни с сего” и т.д. Не удивляйтесь, если разговор отступает - если так подтолкнуть его назад - мягко.

Из этого, попробуйте выяснить, какие именно события могут спровоцировать кого-то появление допоздна или длительный перерыв - среди вещей, которые вызывают первый (по моему личному опыту) имеет только смутное представление о том, что делать дальше. Я часто сидел дома в откидном верхушке два-три часа, думая о том, как что-то структурировать, а когда приходил ответ, я засиживался на работе и делал это. Множество супервайзеров жаловались на мое время прибытия - ни один из них не жаловался на качество того, что я делал.

Если инженера часто прерывают, задача ОП - выяснить, как их перехватить, чтобы их было меньше. Это означает, в частности, не создавать произвольно больше. Откуда исходят прерывания, и можно ли их уменьшить? Часто это то, что должны делать супервайзеры - держать палубы чистыми, чтобы программисты/дизайнеры/инженеры могли сосредоточиться на извлечении своих вещей.

Если разработчик на самом деле не в состоянии объяснить, куда уходит его время, то может возникнуть проблема с компетентностью. Опять же, внимание сосредоточено на выводе, а не на часах времени. Пропускаются ли сроки из-за того, что ничего не сделано, или из-за того, что кто-то другой постоянно меняет свое мнение? Если программист должен продолжать стартовать заново, то ничего не будет сделано. Если да, то почему это происходит? От супервайзеров ожидают блокировки требований, чтобы команда могла работать до фиксированной цели.

Если бы все эти вещи случились. Руководитель может отчитаться перед высшим руководством о том, что производительность труда повышается и что пользователи получают необходимую им вычислительную инфраструктуру.