Какова цель встреч 1-на-один с вашим непосредственным лидером/боссом?

Первое: я работал в разных отраслях, но всегда был связан с разработкой программного обеспечения. Я постараюсь объяснить why для моих очков, чтобы вы могли адаптировать их к вашей ситуации.

Также, дальнейшее чтение для тех, кто еще не сделал этого с точки зрения менеджера.

Что это такое?

Обычно, когда люди говорят об одном на одном, они имеют в виду полуофициальную встречу (почти всегда в офисе босса), назначенную между вами и вашим боссом (или вами и каждым из ваших прямых отчетов) на еженедельной или двухнедельной основе. Я видел такие встречи реже, но я их не рекомендую (см. ниже, почему).

Зачем они нужны?

1. Получение обратной связи

Со стороны менеджера, самая ценная вещь, которую я получил от одного из них - это обратная связь на how I’m doing as a manager. Что работает? Что не работает? Так как ваш босс редко будет рядом, чтобы увидеть, как вы взаимодействуете с вашей командой, и ваша команда будет опасаться предоставления обратной связи в настройках группы - это действительно единственное время для вас, чтобы получить эту обратную связь.

2. Прослушивание

Чаще, чем нет, один на один заканчивается сучками-фестами (за неимением лучшего термина). Как менеджер, вы часто оказываетесь в роли дублера-терапевта. Это полезно для вас как для менеджера, потому что вы можете узнать, что расстраивает ваши отчеты и почему. Вы узнаете, что для них важно. Вы строите доверие к тому, что Вы тот, с кем Ваши отчеты могут разговаривать, не боясь суждений.

Как сотрудник, наличие менеджера, который способен слушать - и который, по крайней мере, симулирует интерес к тому, что делает мою работу раздражающей/сложной/фрустрирующей, является ценно. Это самая большая вещь, которая способствует моей удовлетворенности работой. Я понимаю, что вы не сможете решить все проблемы; может быть, ни одна из них не будет решена. Но просто забота о проблемах, с которыми я сталкиваюсь, на шаг выше многих менеджеров.

3. Отзывы

Есть старая поговорка о ежегодных отзывах, что “в лучших отзывах нет ничего удивительного”. Это ваша возможность предоставить ваш прямой отчет с отзывами о том, как у них дела. Что хорошо? Что может быть лучше? Как? Что Вы обсуждали в последний раз в 1:1, и сработало ли это?

4. Научиться работать вместе как менеджер и сотрудник

Это связано с обратной связью, но достаточно важно, чтобы получить свою собственную пулю. Все разные. Менеджеры имеют различные стили управления. У сотрудников разные стили работы. У людей разные личности. Взаимоотношения между менеджером и его непосредственным отчетом - особенные. Как только у тебя появляются такие отношения, когда один человек может сказать другому, что делать (или еще что-то), все становится странным. Один на один - это время, когда вы двое должны разобраться в различиях, которые делают каждого из вас особенным, и выстроить это в линию со всем этим “приказывать вам вокруг”.

Менеджеру нужен его прямой отчет, чтобы сделать хорошо для него, чтобы сделать хорошо. И прямой отчет нуждается в своем менеджере, чтобы сделать хорошо для them, чтобы сделать хорошо. Теперь вы должны понять, как вы можете наилучшим образом помочь друг другу сделать это.

5. Планирование карьеры

В соответствии с этим, один на один, это время, чтобы поговорить обо всех долгосрочных вещей, которые имеют значение для прямого отчета. Куда движется моя карьера? Как я туда попаду? Слишком часто люди погружены в повседневную работу, чтобы сосредоточиться на долгосрочной работе, чтобы сделать себя лучшим сотрудником, которым они могут быть. Как менеджер, это то, где вы можете сэкономить себе много головной боли позже, помогая своим отчетам быть удовлетворенными своей карьерой, а не только своей работой.

6. Уточнение/уточнение сообщений

Сколько раз вы видели презентацию, и она заканчивается словами “Хорошо, есть вопросы?”. Постоянно. Сколько раз были на самом деле вопросы? Это необычно. Как менеджер, вот ваша возможность проследить за вашими прямыми отчетами, чтобы убедиться, что они понимают данное сообщение, и имеют private возможность озвучить проблемы или задать вопросы, которые в связи с человеческой природой, были оставлены незапрошенными в группе.

Для чего они НЕ ПРИНИМАЮТСЯ?

1. Пропуск

Первое, что менеджеры могут сделать, чтобы навредить своей команде, это отменить или постоянно опаздывать к своей команде. По сути, это говорит сотруднику: “Ваше благополучие не так важно для меня, как Х”. Быстрый и эффективный способ убивать сотрудников.

2. Говоря о себе

Как сотруднику, я не хочу встречаться, на которой я слышу о Шнауцере босса. Как руководитель, я активно не хочу слышать о вашей жене/детях, чтобы потом меня не обвинили в дискриминации. Но самое главное - общение не ограничивается боссом и прямым отчетом. Время “Узнать тебя” лучше всего подавать всей команде, чтобы все могли узнать друг друга.

3. Слава

Это странно, что я знаю. Слава - это Необходимая часть обратной связи, но если прямой отчет действительно заслуживает похвалы, то они заслуживают public похвалы. На сегодняшнем рабочем месте, где команды так часто взаимодействуют, что менеджер выходит и говорит: “Боб проделал большую работу с X. Спасибо Бобу!” это powerful.

4. Статус

Вам не нужно встречаться лично, чтобы получить статус. Как менеджер, если вам нужно подождать неделю или две, чтобы получить статус, вы, скорее всего, не знаете, что происходит.

4b. Текущие проекты

В соответствии с этим, один на один - это не решение проблем в текущей работе. Конечно, некоторые вещи будут возникать, но вы проводите остальные 39-79 часов в неделю, занимаясь работой. Потратьте время на улучшение сотрудников. Кроме того, любая текущая рабочая проблема должна решаться как команда, а не как один на один.

I

Я думаю, что они наиболее востребованы в условиях, когда менеджеры и сотрудники естественным образом не взаимодействуют в течение дня. Я думаю, что они также иногда необходимы, когда менеджер значительно отличается от сотрудника (например, возраст, пол, тип личности, очень большой разрыв в старшинстве (стажер менее склонен чувствовать себя комфортно, разговаривая с вице-президентом, даже если это его непосредственный начальник) и т.д.) до такой степени, что сотрудник может естественным образом не доверять этому человеку, когда он нужен. Людям, которые являются новичками на рабочем месте, кажется, что они нуждаются в этом для того, чтобы действительно понять потребности и перспективы босса. Никто не учит вас, как обращаться с боссом, когда вы учитесь в школе.

Я научился за эти годы обращаться к боссу, когда это необходимо, и следить за тем, чтобы не возникало проблем с гноением. Поэтому на данном этапе своей карьеры я не нахожу ни одного формального, ни полезного, ни подходящего. Теперь это было бы скорее раздражение, которое прерывает то, что мне нужно для достижения.

Но когда я был молод, это была другая история. Я был застенчив и немного напуган разговорами с боссом. Это не помогло тому, что мой первый настоящий босс, на самом деле, не дал мне ни хороших, ни плохих отзывов. Я не учился помогать своему боссу, общаясь с ним, пока не перешел на другую работу и не стал гораздо более компетентным боссом. Этот человек говорил со мной индивидуально и часто (хотя никогда не по формальному графику), и я узнал, какая информация ему нужна от меня, как разговаривать с кем-либо в организации и почему мне это нужно.

Так что, как я вижу, первая причина, по которой у меня есть один на один, это чтобы сотрудник и босс чувствовали себя комфортно, имея дело друг с другом и завоевывая некоторое доверие друг к другу. Это очень важно, чтобы вы развивали это доверие таким образом, что когда возникает серьезная проблема, которую необходимо поднять (например, как справиться с последствиями диагноза рака или с парнем, который нападает на вас в офисе (2 предмета не выбраны случайным образом)), сотрудник будет чувствовать себя комфортно, разговаривая с человеком, который должен знать.

Речь идет не столько о том, чтобы передавать информацию (хотя это тоже бывает), потому что для этого есть другие каналы.

Это может быть для того, чтобы поднимать вопросы, о которых вам может быть неудобно говорить в группе. Например, многие люди не будут обсуждать проблемы, с которыми они сталкиваются, перед другими людьми. Поэтому они могут сказать, что в группе все в порядке, а затем прийти и поговорить с Вами о проблеме наедине. И, конечно же, есть некоторые проблемы, которые относятся только к одному из них, например, когда моей коллеге пришлось поднять вопрос о диагнозе рака.

Мое личное мнение заключается в том, что формальное запланированное на один из них, как правило, наносит ущерб цели. Это становится чем-то, что мы должны делать, и это не происходит по расписанию, когда вам, возможно, действительно нужно что-то поднять. Я предпочитаю, чтобы босс часто заходил ко мне, чтобы поговорить со мной, и чтобы я знал, что я всегда рад прийти к нему, когда это необходимо. Так много боссов так назначают встречи, хотя это становится все труднее и труднее, а планирование - это единственный способ получить квартал времени.

Насколько я понимаю, причина номер один для 1-на-1 (предположительно с менеджером) - это вовлеченность сотрудников. Идея заключается в том, что потеря эффективности от пожертвования временем двух человек для встречи должна быть компенсирована повышенным рвением (от вдохновения) или эффективностью (от устранения препятствий) за период времени.

Нравятся ли Вам примеры? Мне нравятся примеры.

Я бы ожидал, что 1-на-1 откроется со следующим вопросом:

Что я могу сделать, чтобы заставить вас наслаждаться вашей работой еще больше?

1. Это открытый вопрос, который предлагает открытый ответ. Он позволяет ответчику ответить на любые трудности или проблемы, возникающие на рабочем месте.

2. Это положительный вопрос. Он позволяет обсудить трудности без негатива.

3. Это целостный вопрос. Он фокусируется на сотруднике напрямую, а не на продукте. Счастливые сотрудники производят лучшие продукты быстрее, и так как мы оптимизируем продукт, мы также должны оптимизировать счастье сотрудников.

4. Это не обязательно связано с работой. Приемлемым ответом может быть “Ну, у моего потомства есть какое-то спортивное событие, которое я не могу провести из-за определённой встречи”. Счастливый сотрудник, лучший проект. Извините за встречу или переназначение.

5. Это все еще предполагает работу, связанную с работой. Другой ответ может быть “Я хотел бы использовать TSP / PSP вместо гибкой, так как наш проект имеет более 1000 функциональных точек”. Это позволяет напрямую обсуждать методологию и цели на рабочем месте.

6. Это не обязательно сотрудник сосредоточен. “Я бы хотел, чтобы вы прекратили микро-менеджмент.” позволяет улучшить как задающего вопросы, так и сотрудника. Обратите внимание, что это требует защиты сотрудника и открытого, принимающего рабочее место, чтобы быть максимально эффективным.

Еще один вопрос, который я ожидал бы задать сотруднику:

Есть ли у вас цели для себя или для нашей команды, которые мы могли бы помочь вам достичь?

Аналогично вышеуказанному.

Если они не предназначены для работы менеджерами, я бы ожидал таких вопросов, как:

Пожалуйста, помогите мне лучше понять, что наша команда оптимизирует в том, что я могу применить это рассуждение к моим личным обязанностям?

Что еще я могу сделать, чтобы способствовать долгосрочному здоровью компании?

Имеет ли наша компания возможность оказывать дополнительную поддержку моему коллеге?

Знает ли высшее руководство об этой мощной новой технологии, и если нет, могу ли я подготовить для нас презентацию?

Я верю, что позитивный, уважительный, заботливый диалог в воле 1-на-1, в общем, способствует развитию более здоровой компании и более здоровых, счастливых сотрудников.