Кто-то из моих подчиненных продолжает руководить моим боссом

**Поговори со своим боссом. Может быть, твой босс попросил взять кубики. Может быть, ваш босс тоже не согласен с вашими решениями, и вам следует подумать о том, чтобы поступить по-другому. Может быть, ваш босс удивляется, почему вы не заботитесь о вещах (и можете дать совет).

Но в основном, если ваш босс еще не поговорил с вашим подчиненным, чтобы прекратить это, он молчаливо одобрил cc-ing и подрывает вас.

Если ваш босс вежливо откажется от этой “полезной информации”, это, вероятно, наименее вялотекущий способ справиться с вещами. Он обеспечивает вам поддержку, в которой вы нуждаетесь, и в то же время, надеюсь, сообщит вашему подчиненному, что такие вещи неуместны (в данном случае), и вернет его к работе с вами.

Мой босс мне очень доверяет, так что я не волнуюсь, что это повлияет на мою работу.

Я не в компании в военном стиле с очень изрезанной цепочкой командования, но эти электронные письма, кажется, подрывают мое управление, в то же время эффективно жалуясь моему боссу.

Я не согласен.

Если ваш босс не доверяет вам (в этом случае у вас гораздо большие проблемы), или если ваш стиль управления требует, чтобы люди в вашей команде говорят только с вами, это никоим образом не подрывает ваше управление.

Какой лучший способ остановить это поведение, не будучи слишком большим придурком?

Поведение, которое не вознаграждены и не усилены обычно умирает сам по себе.

Там нет ничего, чтобы быть достигнуто путем принуждения их остановить. Вместо этого, просто игнорируйте CC. Скорее всего, они остановятся со временем, если поведение не будет вознаграждено (вами или вашим боссом).

Может, сначала спросишь себя, почему тебя это так беспокоит? Почему вы чувствуете себя подорванным тем, что ваш босс знает о разговорах с вашей командой?

Спросите себя, что лежит в основе сообщения от этого члена команды. Если вы не видите его, просто спросите этого человека, почему он это делает. Простого “эй, я заметил, что вы были CC'ing {боссом} в наших разговорах и было просто любопытно, почему?” должно быть достаточно и не должно отрываться, как придурок (надеюсь, возможно, ваши прошлые действия уже испортили воду).

С точки зрения работника, я более склонен к CC третьей стороны, когда чувствую, что меня заблокировали или неправильно истолковали, или я чувствую, что что что-то не так, и что мои опасения останавливаются на моем непосредственном менеджере и не доходят до людей, которые действительно могут внести необходимые изменения, которые я считаю нужными. Так как вы упоминаете, что эти разговоры о том, что он думает, что вы должны делать по-другому, скорее всего, он чувствует то же самое.

Конечно, вы не согласитесь с ним. Ты справляешься с тем, что делаешь, потому что так ты чувствуешь себя правильно, учитывая то давление, которое на тебя оказывается. Если кто-то скажет тебе, что ты не прав, это поставит тебя на защиту, по крайней мере, сначала. Наверное, тоже стоит подумать о том, откуда берутся заботы этого человека, и посмотреть, какие у него есть заслуги, и если есть что-то, что можно сделать, чтобы хотя бы встретиться с ним посередине. Если вы не можете отступить от его проблем, то посмотрите, где вы можете быть более прозрачными в общении с ним о том, почему все так, как он есть. Люди гораздо больше принимают вещи, которые кажутся бессмысленными, когда кто-то объяснил причины этого (и, в идеале, признал, что это немного странно).

Кроме того, избегайте использования в качестве причины “именно так все и происходит”, особенно если вы работаете с работниками, обладающими знаниями. “Просто так устроено” недостаточно хорошо для почти людей, меньше всего тех, кто нанят для решения проблемных ролей (в конце концов, они видят проблему и вынуждены ее решать). Если вы дадите это в качестве причины, чтобы этот тип человека, то ожидать, чтобы найти кого-то нового, чтобы заполнить эту должность, потому что этот человек, скорее всего, рано или поздно уйдет (и чем больше он чувствует себя каменным камнем, тем скорее это будет).

Часть быть хорошим менеджером (и хороший лидер) признает, когда, где, и как вы потерпели неудачу вашей команды (и как они чувствуют, что вы могли бы быть более успешными). (Ты человек, это произойдет.) Если один или несколько из них почувствовали потребность в CC твоего босса, то они чувствуют, что ты где-то провалился, они пытаются исправить эту точку провала до того, как она превратится в большую проблему, и они чувствуют, что ты их не слушаешь. То, как вы это сделаете, будет частично зависеть от того, какую обратную связь они вам дают, но в действительности, вы, скорее всего, потеряете доверие и уважение этого сотрудника, и когда вы предпримете sincere шаги, чтобы вернуть это доверие и уважение, он будет менее склонен к CC вашего босса, когда у него будут проблемы в будущем.

Управлять его.

Как менеджер, это зависит от вас, чтобы убедиться, что ваша команда настолько эффективна, насколько они могут быть на своей работе. Это включает в себя борьбу с потенциально деструктивным поведением, независимо от его формы.

Когда вы выявляете такую закономерность, обсудите ее с сотрудником и выясните его причины. Если опасения сотрудника обоснованны, действуйте, чтобы их разрешить. Если его опасения не являются обоснованными или являются просто частью работы (что включает в себя следование вашему указанию, даже если он не согласен!), попросите его остановиться. Не приукрашивайте его, не бейте вокруг да около: просто скажите ему, что он должен остановиться, что бы он ни делал. Работники не экстрасенсы, так что будьте откровенны и не верьте, что они все поймут. Это в два раза больше относится к необычному поведению, так как предполагает незнание стандартных норм поведения на рабочем месте.

Если поведение продолжается, оно становится проблемой производительности, и вы имеете дело с ним как с таковым: предостерегаете сотрудника и предупреждаете его о возможных последствиях, а затем, при необходимости, применяете их.

Фокус в том, чтобы не быть придурком? Не ведите себя как придурок. Делая свою работу и ожидая, что ваши отчеты сделать их вряд ли придурок. У вас есть управленческие полномочия: используйте их, только не злоупотребляйте ими.

Вероятность того, что этот человек посылает ответы вашему начальнику, велика, потому что он не чувствует, что его услышали, или что его проблемы решаются.

Другими словами, вполне вероятно, что это проблема общения между вами и этим работником, и что это полностью в ваших силах разрешить эту ситуацию. Зажимать ее, говоря им прекратить, вряд ли поможет решить основную проблему - они не чувствуют, что их услышали. Закрытие текущего пути, который они используют, чтобы снять это разочарование, только заставит их сформировать новые пути или уменьшит их удовлетворенность работой.

К сожалению, вы не указываете ни природу жалоб, ни человека, который их подает, и, честно говоря, существует слишком много возможностей, чтобы обеспечить хороший способ реагирования на все виды жалоб, которые будут работать для всех сотрудников.

Достаточно сказать, что вам нужно пересмотреть ваши прошлые разговоры по электронной почте с этим человеком, и попытаться понять, как вы можете лучше поддерживать его как работника.

На самом деле, это было бы хорошей беседой с вашим боссом. Прочитав о соответствующих техниках управления, сядьте с Вашим боссом и скажите: “Мне трудно общаться с кем-то из моей команды. Когда они приходят ко мне с проблемой, я пытаюсь ее решить, но когда они чувствуют, что решения недостаточно, они продолжают дискуссию со мной и с Вами по всем своим ответам. Мне кажется, что я должен лучше поддерживать их, чтобы предотвратить возникновение проблем, которые находятся в пределах моей сферы влияния. Вот чему я научился при изучении возможностей управления. Что еще вы предлагаете мне сделать или рассмотреть?”_

Возможно, они смогут направить вас к лучшим методам общения, или же у них будет другой способ помочь.

Независимо от этого, я не думаю, что вам нужно начинать с того, что вы будете рассматривать это как проблему с членом команды, и даже если это проблема с ними, результат будет лучше для всех, если вы будете рассматривать это как проблему общения, за решение которой вы отвечаете.

Даже если вы не обратитесь к своему начальнику, разговоры с членом команды с учетом этого подхода, скорее всего, приведут к лучшему результату, чем нападение на них. Я заметил, что часто наши разговоры заканчиваются CC’d с моим боссом после нескольких электронных писем туда и обратно. Я отвечаю за команду и ее заботы, поэтому я хотел бы понять, как улучшить мои ответы. Какие есть способы, которыми я могу лучше поддержать вас, когда вы приходите ко мне с беспокойством?“

Я могу относиться к обоим направлениям. На моем прежнем посту несколько человек отчитывались перед мной, а они, в свою очередь, отчитывались перед каждым из них по дюжине человек в нескольких странах. Офис моего босса находился в другом городе, чем я. Его начальник находился в том же офисе, что и я, и регулярно приходил ко мне за обновлениями.

Почти в любое время я информировал босса о чем-то, с чем я связывался, как правило, заранее, и убеждался, что с ним все в порядке, и как я это сформулировал. Я бы сделал это, потому что знал (как и практически все), что это было нарушением цепочки команд.

Этот ваш прямой отчет пытается все взбудоражить, и чувствует, что в вашем стремлении быть милым и играть честно вы ничего не сделаете с этим. Скорее всего, он вас приманет. Если вы отвечаете на письма каким-либо негативным образом, он думает, что вы будете выглядеть плохо, а в свою очередь, каким-то образом сделаете так, чтобы он выглядел хорошо. Скорее всего, вы чувствуете себя ущемленным ситуацией. Всякий раз, когда вы чувствуете это, как менеджер, что-то не так с вашим подходом, и вы должны изменить его.

Вы нарушаете общепринятое правило в управлении (приписывая заслугу Патрику Ленсиони, автору “Пять искушений генерального директора”): Выбор популярности вместо ответственности. Иногда мы все это делаем. Мы хотим, чтобы нас считали хорошим, разумным, хорошим человеком, на которого можно работать. Но это не ваша работа. Ваша работа заключается в том, чтобы сделать компанию прибыльной.

Когда я оглядываюсь назад на короткий список людей, которых я считал лучшими для работы, их доброта никогда не была одним из главных активов. Неизменно они были самыми трудными для меня, и именно поэтому я учился и рос. Это признак хорошего босса. Не то, насколько они были хорошими.

Этот сотрудник пытается подорвать то, что компания поручила вам сделать. Посмотрите на это с другой стороны и управляйте этим из этого сотрудника через общение и обзоры эффективности. Если это не сработает в кратчайшие сроки, избавьтесь от него.

Вы говорите, что это не офис в военном стиле, поэтому я бы предположил, что это сотрудничество? В этом случае вы должны приветствовать тот факт, что ваш коллега стремится обеспечить участие всех сторон в принятии решения. Одна из самых разочаровывающих вещей для вовлеченного сотрудника (которую этот человек, очевидно, обсуждает, а не просто делает то, что ему говорят) - это то, что он чувствует, что его не слышат. В разговоре с начальником есть попытка быть услышанным. Если это не беспокоит вашего начальника, то это не должно беспокоить вас.

По странному случаю, когда ваш начальник может согласиться с вашим младшим, не воспринимайте это как подрыв вашей автономии, воспринимайте это как обсуждение.

Я бы связался с этим сотрудником, поскольку он, кажется, является вашим самым занятым подчиненным.

Я думаю, что правильный ответ - это смесь нескольких здесь:

1. Поговорите об этом со своим боссом

Попросите совета вашего босса, как к этому подойти. Она может иметь соответствующую информацию и опыт, которые могут помочь здесь, и вы хотите, чтобы ее осведомленность и поддержка, как вы склоняетесь в ситуации. Вы не говорите, ответила ли она на какие-либо из этих записей cc’d; если ответила, вы можете поговорить о том, почему, и должна ли она вместо этого работать с вами, чтобы дать ответ через вас, а не вознаграждать эти неформальные эскалации.

2. Поговорите с сотрудником об их поведении

Мне нравится использовать рамки “Факты, впечатления, ощущения и результаты” для такого рода бесед. Она напоминает мне о том, что, хотя я, возможно, думаю, что знаю, что думает кто-то другой, я просто догадываюсь; единственное, что конкретно - это поведение, и это то, что мы ищем, чтобы изменить здесь. Проходя через эти рамки, я убеждаюсь, что у меня есть четкое понимание, и что я знаю, какие результаты я ищу.

Факты: ясные, объективные истины. Иногда вы решаете добавить моего босса к вашим ответам на электронную почту. Впечатления: то, что вы делаете из фактов. Похоже, что ты делаешь это, когда мы не согласны. Когда ты это делаешь, я не понимаю, почему ты это делаешь. Меня беспокоит, что ты обращаешься к моему боссу, а не разговариваешь со мной. И это не так уж важно. В следующий раз, когда почувствуешь, что хочешь сделать это, придешь ко мне вместо этого? Я бы хотел, чтобы мы обсудили это напрямую. Если мы согласимся с тем, что мы должны это обострить, я бы хотел, чтобы мы сделали это вместе. _

Разделение так, и в таком порядке, дает вам возможность лучше понять каждый шаг разговора. Например, может быть, есть другая закономерность, которую вы не видите (“Нет, я копирую вашего босса по четвергам”. Просто бывает, что по четвергам мы с тобой чаще расходимся во мнениях"), и понимание этого меняет твое понимание ситуации, твои чувства к ней, и, возможно, даже результат, которого ты хочешь.

Наконец, если у тебя нет регулярного тет-а-тет с твоей командой, я бы настоятельно рекомендовал это сделать. Они предоставляют именно то место, где ваша команда может поговорить о таких проблемах, а вы можете инвестировать в ваши отношения с ними … что начинает добродетельный цикл, когда они активно хотят поговорить с вами в такие моменты, как эти.

Удачи!

Это такая же плохая ситуация, как и ваше подсознание, побуждающее вас верить. Существует только одна причина, по которой сотрудник сделал бы это, и это поставить себя где-то между вами и вашим боссом, и нормализовать эту позицию.

Дайте ему знать в определенных терминах, что он отвечает на вас.

Если его разногласия настолько сильны, и его доверие к вашему руководству настолько слаб, что он должен документировать их над головой, у вас есть серьезные проблемы, чтобы управлять. Такое недовольство является коррозионным для команды. Если он готов рискнуть обидеть вас, когда вы можете это видеть, представьте сплетни, которые он распространяет, когда вы не можете.

Не будьте параноиком, но управлять вашей командой и ее отдельных лиц на благо компании и команды.

Если этот человек настолько необходим, что вы не можете избавиться от него или остановить его поведение, то вы должны обсудить это с вашим боссом. Если нет, замените его.

Это мой взгляд как менеджера, у которого есть люди ниже него и никто выше (кроме клиента) не отвечает; и клиент всегда заботится о результате, как и ваш босс! все остальное просто спам!

Если у вас есть удовлетворительный результат и что ваш начальник на 100% доволен. тогда лучше всего попросить вашего босса ответить ему и попросить его остановить это и обсудить разногласия с вами. Это все прояснит.

Если этот вопрос вызвал у вас стресс и ваш начальник недоволен вашим результатом, вы можете попросить сотрудников остановить это, и если у него есть разногласия с вами, он может обсудить это с вашим начальником, только если это разрешено и не нарушает протоколы.

Надеюсь, это поможет.