он сделал точку резки OT ни к чему, сосредоточившись на его личном блоге / LinkedIn, чтобы показать свои знания, сосредоточившись на общих навыков / способностей (за счет компании конкретных навыков / технологий) и поощрения других инженеров, чтобы сделать то же самое.

Так что позвольте мне подвести итог: вы сказали вашему сотруднику, что время, которое он инвестирует и навыки, которые он приносит Не делайте продвигать его. Единственная вещь, чтобы продвинуть его в вашей компании больше времени его задней части провел в кресле компании. Потому что это то, что считается.

И вы surprised, что он быстро решил сосредоточиться на простое время, проведенное в кресле, а не его навыки и время, которое он инвестирует?

Это именно то, что вы сказали ему: “Не ожидайте, что вас повысят только за ту тяжелую работу, которую вы делаете, или за те знания, которые у вас есть”. Зачем ему делать те вещи, которые, я думаю, на свои деньги и время? У тебя есть свои правила.

Если вы считаете сверхурочные и учитесь в их свободное время, вы должны были записать это в их рабочий контракт в последний раз, когда вы их повышали.

Делать (только) то, что есть в вашем контракте, едва ли является законной причиной для увольнения кого-либо (предполагая, что вы находитесь в стране с трудовым законодательством, где вам нужна причина).

Поощрение других делать то, что в их контрактах может не быть тем, что нравится вашей компании, но у меня есть чувство, что это также не будет против обязанностей работника в вашей стране.

Вопрос, который вы должны задать: если бы они пришли извне, вы бы рассматривали их как кандидатов на должность директора? Если да, то политика Вашей компании в основном _ заставляет_ их искать возможности за пределами, потому что Вы не будете “нанимать” их, основываясь на том, откуда они пришли. Может быть, пришло время изменить это. А может и нет. Но рано или поздно вы, вероятно, потеряете этого человека в другой компании. Если вы бы not рассматривали их на должность директора, если бы они подали заявление извне, то вы должны сказать им, почему, чтобы они могли улучшить. И это, вероятно, что-то другое, чем “3 года в кресле”.

Прямо сейчас вы находитесь между скалой и твердым местом. Никто из вас не может уступить и ожидать, что другая сторона не будет помнить об этом в будущих переговорах.

Может быть, самый простой способ - это поговорить с ними и сказать им, что вы дадите им светящуюся рекомендацию для работы директором в другой компании, если они снова начнут работать по их “нормальному” графику ОТ. Это должно решить вашу проблему с 700К, насколько я вас понимаю. Если они может найти работу директора вне вашей компании с их текущим набором навыков, может быть, они будут более скромными и найдут компромисс, чтобы остаться в вашей.

Не надо его наказывать. Он будет ходить, и компания потеряла очень ценный актив.

Мне кажется, что правильный ответ здесь для вас, чтобы сесть с тем, с кем вам нужно сесть, чтобы получить правила согнуты в этом случае и сделать это. У вас есть то, что звучит как блестящий инженер, и вы пытаетесь вытеснить их из компании.

Настоящим кикером для меня здесь является уникальный выходной пакет: кто-то предположительно был готов изменить правила там, так что мы знаем, что это может быть сделано, если компания хочет изменить правила. Но теперь вы говорите, что компания не готова изменить правила, и когда ваш инженер делает свою версию соблюдения правил, вы пытаетесь сделать это дисциплинарным нарушением?

Другая вещь, которую следует помнить, что есть ненулевой шанс, что этот парень будет довольно влиятелен в вашей отрасли / географии через несколько лет. Что вы хотите, чтобы он думал о вас и вашей компании?

Ссылаясь на ответ, я задал другой вопрос: Считается ли наличие двух рабочих мест одновременно за двойной опыт?

Ваша компания предполагает, что вы считаете каждый день полным рабочим днем. Вы утверждаете, что ваш сотрудник использует 15 часов в неделю сверхурочной работы. За четыре года это примерно 18 месяцев дополнительного времени. Это можно считать его опытом, если ваша компания ценит таких сотрудников.

Вы наказали его, заявив, что проигнорировали эти полтора года. Вы утверждаете, что компания не заботится о реальном вкладе в работу о том, что написано на контрактной бумаге.

Вы уже их выпрямили. У вас был сотрудник, который согнул (или нарушил) правила компании, чтобы обеспечить лучшие результаты. Тогда компания заставила его следовать правилам, указанным в письме.

Ошибка Вашей компании была типична для любой корпорации. Берите все, что не дает ничего взамен. И иногда это откусывает.

Я не вижу чрезмерного инженера, я вижу недовольного.

В этом ответе я обратился к похожей проблеме, но которая стала хуже Как я могу справиться с проблемным профессиональным инженером?

Вы научили своего бывшего энергичного инженера, что усилия не имеют значения. Он вложил в 700K сверхурочные, которые он не взял, и вы думаете, что проблема заключается в HIM?

Конечно, он вложил в минимальное сейчас, вы научили его, что его тяжелый труд вознаграждается только словами. Если вы дисциплинируете его, то самый лучший сценарий - это то, что он будет ходить, и я не имею в виду, что это хорошо.

У вас есть сотрудник, который настолько предан или был настолько предан, что просто замедление его отката до нормального уровня имеет глубокий эффект. Вытолкните его за дверь, и, скорее всего, у вас будет иск о неправомерном увольнении, за которым последует кто-то, работающий на конкурента, у кого есть фанатичное желание помочь ему вывести вас из бизнеса.

Ваша компания совершила ошибку, теперь пришло время ее исправить.

Если вы хотите править им, найдите способ дать ему название, которое отражает его преданность.

“помощник директора” или что-то в этом роде.

Он голоден, не портьте ему аппетит.

Способ избавиться от него очень прост: дайте ему точно то, что он просил.

Найдите “инжинирингового директора” на должность 100% менеджера (желательно, самые неприятные аспекты управления, которые существуют в вашей организации) и назначьте его на нее.

Тогда от его технических способностей не будет никакой пользы.

И держите его нос крепко на управленческой шлифовке, настаивая на подробных еженедельных отчетах о состоянии дел, когда он не может достичь невозможных управленческих целей.

Он не будет воей проблемой в течение долгого времени.

Похоже, что у вашей компании есть причины не продвигать кого-то до того, как он потратил определенное количество времени на предыдущую роль, чтобы свести к минимуму риск. Компания также не хочет нарушать эти правила для этого сотрудника, поскольку предпочитает рисковать потерей хорошо работающего сотрудника, а не рисковать тем, что потенциально плохо подготовленный человек займет руководящую должность.

Независимо от того, мудрая это политика или нет, это, похоже, политика, поэтому вам нужно быть с ними откровенным и сказать им, что они не могут работать в этом направлении. Похоже, что вы это сделали, и вы получили ожидаемые результаты: если им нужно будет только пропустить время, они так и сделают. Это следствие политики минимизации рисков, а не вина сотрудника.

Вы не можете дисциплинировать их за то, что они делают то, что от них ожидается в контракте. Вы не можете наказывать их за то, что они советуют своим коллегам делать то же самое. Если вы ожидаете большего, укажите это в контракте и соответственно увеличьте их вознаграждение. Компания не может съесть свой торт.

Многие люди уже обсудили работодателя в вопросе подробно, и я не чувствую, что восстановление протектора, что земля даст вам много значения на данный момент.

Вместо этого, я хотел бы сосредоточиться на everyone else; что более важно, эта строка в вашем вопросе:

. ..Я получаю рекомендации, чтобы побудить это тысячелетие уйти.

Две основные вещи выделяют меня в этом утверждении:

• Культура вашей компании является той, которая подразумевает, что есть нормы работы сверхурочно и положить в 110% во все часы бодрствования дня. Потому что сотрудник не вписывается в корпоративную форму, другие хотят, чтобы он либо соответствовал, либо “уволился”.

• Есть небольшой оттенок эйджинизма, чтобы упомянуть, что им исполняется тысячелетие. Если они узнают, что это было причиной, по которой они были убеждены покинуть компанию или уволены, вы можете приземлиться в очень горячей юридической воде.

• Ваша цель как лидера должна быть shield и unblock.

• Вы упустили ключевую возможность оградить вашего сотрудника от критики и клеймения, которое ваша работа наложила на него. Если бы не было ничего другого, я бы начал с людей, которые хотят, чтобы они уволились, спрашивая, что заставляет их больше не хотеть с ними работать. Вы должны быть готовы защищать трудовую этику вашего сотрудника, даже если они сокращают сверхурочные - что, если мы помним, 100% voluntary.

Вы также должны смотреть на unblock их и назначать им именно то, что им нужно для продвижения вперед. Сидеть в кресле в течение X лет на самом деле не является удовлетворительным ответом, и вы должны быть готовы вдаваться в подробности. Очевидно, что у вас есть сотрудник, который хочет взять на себя обязательство жить в соответствии с ожиданиями, которые вы устанавливаете, так что вы должны полностью установить их.

Интересно, что вы утверждаете, что “чрезмерно”, потому что это подразумевает, что этот человек в настоящее время не имеет навыков, чтобы быть успешным в желаемой роли. Мой ответ основан на принятии этого подтекста по номинальной стоимости.

• *

Вопрос для вас:

Вы хотите, чтобы этот человек стал инженерным директором?

• *

Если да :

Отлично, у вас есть мотивированный и высокомотивированный человек в вашей компании, который звучит так, как будто они хотят, чтобы компания преуспела.

Получить что-то на месте для создания этого человека, чтобы стать отличным режиссером. Вы же не хотите, чтобы кто-то, кто обладает серьезными техническими навыками и не обладает достаточными человеческими способностями, начал руководить людьми, не так ли? Убедитесь, что это обучение сфокусировано на мягких навыках. В течение следующего года они должны быть готовы стать режиссером.

К твоему сведению, их жажда не прекратится. Будьте готовы к их следующему продвижению по службе.

• *

Если no:

Ваша компания собирается потерять этого человека, если только значительная плата / подкормки шишка будет насыщать их жажду.

Вместо того, чтобы вывести его из компании, поместите его в “ускоренную программу” или “программу талантов”, или что-то в этом роде. Дайте ему расписание вещей, которые он должен достичь - некоторые из них будут сырые квалификации (например, сидеть “новые менеджеры” компании учебный курс), а другие будут опыт, как “придумать учебную презентацию и пригласить людей, чтобы прийти” (чтобы увидеть, как хорошо он тренируется, и сколько людей приходят). Попросите его стать наставником члена юниорской команды, чтобы он достиг определенного уровня достижений. Может быть, посмотрим, будет ли его наставником кто-нибудь из старшего поколения за пределами своего обычного мира (час или два раз в квартал - так что для них это не огромные временные затраты!).

Наверное, суть здесь в том, чтобы попытаться развить этого человека до такой степени, чтобы он смог взять на себя новую роль. По ходу дела оцените его игру. Принимая точку зрения презентации, если его первая презентация скучна и в ней всего 8 человек, то, надеюсь, он возьмет на себя инициативу, обратится за обратной связью и улучшит следующую, которую он сделает, без вашего особого обращения к нему. Точно так же, с наставничеством, для него это возможность показать, как бы он справился с юными членами команды, возможно, с людьми, с которыми он, естественно, не справляется и т.д.

Я сильно подозреваю, что он потерпит неудачу во многих из этих задач, потому что они не похожи на инженерное дело. Неудача - это не оправдание, чтобы уволить его, но это возможность для вас объяснить в ясной форме, как его производительность еще не соответствует новой роли (и что ему нужно сделать, чтобы решить эти проблемы). Вы можете обнаружить, что если он отражает честно, что он предпочел бы быть старшим инженером, чем младшим менеджером, или, может быть, он удивит вас и будет лучшим менеджером, которого вы когда-либо видели. В любом случае, это будет положительный опыт для вас и его, и, вероятно, заработает вам и компании большое уважение к инвестированию в людей и умелого управления.

Заметка: этот ответ предполагает, что сотрудник имеет только 4 года опыта (на основе формулировки вопроса) без большого опыта руководства еще.

Опыт и технические отбивные / производительность не то же самое

Сотрудник в вопросе звучит очень похоже на меня, когда я только начал, хотя я не был так много технических суперзвезд, и я не прибегаю к неповиновению, когда мои надежды на ускоренное продвижение по службе были разрушены. То, чему я научился, и чему большинство младших инженеров учатся по мере того, как они приобретают опыт и становятся старшими инженерами, так это тому, что техническое мастерство и производительность не могут заменить опыт. Для меня это не имело никакого смысла. Я думал, что я умен, хорош в том, что я делаю, у меня есть амбиции и инициатива; разве этого не достаточно? Чему я не научился в течение нескольких лет, так это тому, что опыт дает вам много важных мягких навыков, которые большинству из нас практически невозможно приобрести каким-либо другим способом:

• *Невыполнение требований по управлению рисками: * Как правильно оценивать риск, когда рисковать, а когда избегать рисков;
• Как иметь дело с другими: имея дело с вашими коллегами, подчиненными и начальством;
• Как управлять графиком : доставка в срок, даже если это означает срезать углы (в рамках политики компании по качеству; i. e. Железный треугольник);
• Придерживаясь организационной структуры вашей компании;
• Придерживаясь уникальной внутренней политики и политики вашей компании;
• *Балансируя теоретическую корректность с требованиями проекта: * Иногда “правильный” шаблон проектирования не является лучшим для проекта;

- В общем, как избежать распространенных ошибок

Не только эти навыки трудно, если не невозможно, приобрести без опыта и вовсе не то же самое, что техническое мастерство или производительность, но и нанимающие менеджеры должны учитывать риски при принятии решений о найме и продвижении по службе. Рискованно предположить, что человек без опыта готов к лидерству. Исходя из поведения, описанного в вопросе, кажется, что сотрудник, о котором идет речь, не овладел этими мягкими навыками - в любом случае, они не знают, как обращаться со своим начальством конструктивно или как продемонстрировать, что у них уже есть мягкие навыки, необходимые для того, чтобы вести за собой (например они могут показать, как лидерская деятельность в свободное от работы время демонстрирует навыки, необходимые для лидерства на рабочем месте).

Лидеры должны иметь опыт

Лидеры должны иметь широкий спектр “мягких” навыков, выходящих за рамки технических отбивных и производительности, и если только кандидат, о котором идет речь, не является общественным деятелем, то опыт - это то, как эти навыки приобретаются. Вот почему используются минимальные требования к опыту, и почему не стоит ставить младшего инженера на руководящую должность или слишком рано продвигать по службе.

Кроме того, лидерам нужен опыт руководства на уровне ответственности, который требуется для их роли. Таким образом, 10-летний опыт работы инженером в качестве индивидуального участника не дает права на то, чтобы стать генеральным директором. Однако, скорее всего, он имеет право стать руководителем команды, и после нескольких лет успеха в качестве руководителя команды, он может подняться на уровень, а через несколько лет - на другой, и, в конечном счете, достичь уровня CEO, если продемонстрирует успех в руководстве все более крупными командами и эффективными проектами. Всегда есть исключения, но исключения по своей природе рискованны. Вот почему опыт так ценен и так важен.

Смиритесь с неподчинением немедленно

Понятно, что ваш подчиненный расстроен, но вам нужно срочно разобраться с неподчинением. Это нормально для данного человека перестать делать неоплачиваемые сверхурочные (на самом деле это лучше; зачем позволять ему сжигать себя?), но это вовсе не нормально для него - подставлять тебя под ноги перед остальными членами твоей компании. Почему я это говорю? Основываясь на этом разделе вопроса, а именно на той его части, которую я выделил жирным шрифтом:

В этом месяце у нас с ним возникла серьезная проблема: после официальной встречи, на которой он отметил, что не рад волшебному продвижению по службе по прихоти, он решил сократить сверхурочные до нуля, сосредоточившись на своем личном блоге/LinkedIn, чтобы продемонстрировать свои знания, сосредоточившись на общих навыках/пособностях (за счет специфических для компании навыков/технологий) ** и побудив других инженеров сделать то же самое. Это привело к большим перебоям в работе компании, и я получаю рекомендации, чтобы побудить этого тысячелетнего сотрудника уволиться.** Как мне исправить ситуацию с этим бывшим полезным сотрудником? Он получил 2 года выходного пособия вместо сверхурочных (из-за уникальных обстоятельств), а высшее руководство (по директорству) не хочет платить $700,000, чтобы “уволить” кого-то.

Похоже, что сотрудник сделал больше, чем просто разочаровался и перестал быть волонтером, что было бы совершенно понятно и на 100% нормально. Проблема, и где это выглядит, как будто это стало неповиновение, это когда сотрудник начал “поощрять других инженеров, чтобыделать то же самое” таким образом, который “вызвал много сбоев в работе компании” (компания с более чем 5000 сотрудниками). Хотя у нас нет всей информации, это звучит так, что этот сотрудник делает большие волны в компании, которая выходит далеко за рамки просто быть недовольным и, вероятно, пересекает линию в неповиновение. Честные, естественные разговоры воды-охладителя о проблемах в компании являются нормальными и нормальными. Ходить вокруг компании “распространять слухи” с целью поощрения нелояльности по отношению к компании нехорошо (например, “компания не заботится о тебе!”). (возможно, это правда, но нехорошо говорить); “отполируйте свое резюме, как я делаю - это место - убийца карьеры!” и т.д.)

Если эта оценка верна, то она должна прекратиться сейчас, или инженер, о котором идет речь, должен быть отпущен. Я бы порекомендовал постепенную эскалацию: начинайте с тет-а-тет с инженером, и эскалацию оттуда только в случае необходимости. Поговорите с вашими вышестоящими руководителями, чтобы найти наилучший процесс для вашей компании, чтобы убедиться, что вы защищаете вашу компанию законно и следуете всем применимым законам. Но в итоге, не терпите неповиновения. Это подрывает Ваш авторитет и может разрушить Вашу компанию.

Некоторым людям не нравится, что я использую здесь слово “неповиновение”, и, возможно, они правы - я, возможно, растягиваю это слово, чтобы соответствовать нестандартному определению. Но несмотря на это, кажется, что существует реальная проблема, связанная с лояльностью и покорностью власти. Я вижу это не как открытое неповиновение - явное неподчинение приказу, а скорее как скрытое неповиновение - подчинение приказу, работая против их духа, активно противодействуя интересам компании. Последнее на самом деле гораздо опаснее первого, поэтому, на мой взгляд, является очень опасной формой неподчинения.

ПРИМЕЧАНИЕ: Конечно, если компания здесь ошибается и построила свою бизнес-модель вокруг хищнического обращения с работниками, требуя частых неоплачиваемых сверхурочных, и работник делает все правильно, но пример одного работника, пробивающего тенденцию убивать себя за компанию, вызывает пульсационный эффект, который ранит нижнюю линию компании, то ясно, что это не случай неподчинения, и компания должна иметь дело, а не с работником. Аналогичным образом, если компания пересекла серьезные юридические линии, сотрудник может выступать в качестве информатора, и может быть в ясной этически и морально. Но на основе просто информации в вопросе, ни один из этих sound, как они есть.

Помогите сотруднику расти лидерские навыки

Предположим, вы решите проблему неподчинения без необходимости прекратить employee*, помогите им расти в их мягкие навыки. Провести обучение навыкам работы с людьми и управления проектами. Внимательно объясните им важность “мягких” навыков в управлении. Следите за их прогрессом, и когда и только когда они будут готовы, рассматривайте их для продвижения к лидерству, но начинайте с малого: не запускайте их прямо к директору. Поставьте их во главе небольшой команды над проектом или задачей с низким уровнем риска. Посмотрим, как они это сделают. Посмотрим, понравится ли им это. Посмотрим, как другим нравится работать на них. Это также дает им возможность учиться и совершать ошибки, не ограничивая их в карьере, а также не позволяя им застрять на высоком посту, если они не подходят для этого, но не достаточно запутались, чтобы их уволили или понизили в должности. Если у них все получится, подумайте о том, чтобы перевести их на более высокую должность. Если нет, то переместите их обратно вниз (если можете).

*NOTE: Делайте эти шаги только в том случае, если вы чувствуете, что ваш сотрудник действовал из невежества и полностью усвоил их урок и раскаялся, и, таким образом, ему можно доверять. Если нет, то, вероятно, они не должны оставаться в компании, не говоря уже о том, чтобы быть обученными управлению. Чем выше кто-то находится в компании, тем больше у них власти за вред. Не давайте эту власть тому, кто подорвал компанию в прошлом, и кто, как вы чувствуете, вы не можете доверять не делать этого в будущем.

Я думаю, что ваш трехлетний период ожидания выполнил свою задачу в этом деле. Вам нужен кто-то, чья трудовая этика устойчива, а не тот, кто сдувается при кратковременных неудачах. Вы бы не узнали об этом человеке без периода ожидания, пока не стало бы слишком поздно.

Если бы этот человек отреагировал по-другому, продолжая в том же духе, я бы приложил все усилия, чтобы обойти правила, чтобы его повысили раньше.

Что касается дисциплины, то для человека, который настолько амбициозен, что не может быть повышен в должности, это достаточно дисциплинированно. Похоже, он выполняет свои обязательства, несмотря на некоторое перегорание. Ему может понадобиться некоторое время, чтобы найти устойчивый стиль руководства, и тогда вы сможете его переоценить.

Редактировка:

Основываясь на комментариях, возможно, я воспринял ситуацию неточно, или объяснил себя плохо. Мне кажется, что он был вознагражден за свои усилия, будучи назначен на должность режиссера через год. Это ни в коем случае не автоматическое или незначительное повышение. Он также специально упомянул о своем “драйве”, как о причине особого отношения к нему, а затем, казалось бы, потерял драйв, когда попросил немного терпения.

Я не думаю, что его действия обязательно дисквалифицируют его от директорской должности в обычные сроки. Его действия просто дисквалифицируют его от специального отношения к раннему продвижению по службе, так что компания может сначала посмотреть, как оседает пыль.

Я колеблюсь добавлять сюда свой собственный ответ не только из-за хороших существующих ответов, но и из-за того, насколько разделенными кажутся люди на эту тему. Но здесь я все равно иду.

Дисциплина

Не делайте больше, чем вы уже делаете. Не продвигая этого инженера, вы уже в основном укусили руку, которая кормила вас часами, лояльностью, доверием, знаниями и многим другим. Помнишь ту поговорку “один раз укусил, дважды застенчивый”? Вот где он сейчас.

Как кто-то в комментариях пытался сказать, колодец отравлен, но не им. Он узнал, что политика компании предложила отравленную воду и информирует своих соотечественников. Он делает это из лояльности к ним, потому что не хочет, чтобы они проходили через то же самое, что и он.

Следующий шаг

Может быть уже слишком поздно, но нужно перестать смотреть его блог, профиль в LinkedIn и т.д. и судить его об этом. Это то, что большинство людей делают вне работы обычно, но так как он тратит значительное количество этого времени на работу вместо этого, он просто сейчас делает нормальные вещи. Да, он, вероятно, делает это, потому что он готов прыгнуть с корабля, чего следует ожидать от того, что вы нам сказали. Даже если он не увольняется, вы все равно пытаетесь заставить его уйти, так почему же имеет значение, что он делает вне работы?

Внесение изменений

Бизнес, который раньше работал на основе принципа, а не на основе закона. В какой-то момент, однако, правила были сделаны для того, чтобы охватить те случаи, когда люди путались в принципе или потому, что кто-то воспользовался преимуществом. Спустя некоторое время после этого принцип был полностью перекрыт правилами, так что никто ничего не может делать без разрешения, что является позором во многих ситуациях. На разных работах и в разных организациях меня “защищали правила” люди, которые слишком боялись делать все, чтобы что-то сделать, даже если это в интересах каждого.

Изменения, которые необходимо внести в вашу организацию, могут быть не простыми или легкими. Может быть, Вы даже не единственный, кто может выполнить эту задачу, но они помогут Вашему бизнесу, помогая Вашим сотрудникам чувствовать себя более удовлетворенными работой. Они будут чувствовать, что то, что они делают, имеет большее значение, чем просто зарплата.

Одно исследование показало, что счастливые сотрудники до 20% более продуктивны, чем несчастные сотрудники. Когда речь заходит о продавцах, счастье оказывает еще большее влияние, увеличивая продажи на 37%. Но на этом преимущества не заканчиваются. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Верните принципы как главный фактор в принятии решений. Один из принципов заключается в том, чтобы сохранить хороших работников и умных людей в вашем бизнесе, поэтому, когда продвижение не дает им быть лучшими, делайте правильные вещи и продвигайте их. Имеет ли значение, если они пропустили некоторые незначительные требования, или они просто едва ли не попадают в эти же требования? Да, но это будет исправлено в более короткие сроки, чем придумать способ уволить их, найти кого-то другого, кто заменит их, а затем обучить замену до нынешнего уровня уволенных сотрудников, если это вообще возможно с заменой.

Стресс

Так как этот инженер вкладывает массу сверхурочных и еще не сгорел, я бы сказал, что он не видел значительного стресса, потому что им нравится работа и они пытаются работать хорошо из-за “принципа вопроса”. Теперь, когда правила обрушились на него, он испытывает стресс и, скорее всего, сгорит очень быстро.

“Работа по правилам - это источник стресса”. Работа по принципам естественна и не требует никаких усилий" https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

“Принципы над правилами” (также известный как “Правила должны быть нарушены”)

Когда вы ставите принципы выше правил, вы позволяете вашей компании делать больше, чем просто заполнять места, предоставлять зарплату, и делать то, что ваша компания на самом деле делает. Она обеспечивает место, где человек может быть человеком, что не вписывается в чужой ящик. Родители могут приходить поздно, когда автобус ломается, люди могут приходить и уходить рано, чтобы попасть на прием к врачу, люди могут понять, что их время на самом деле ценится, и, в общем, люди могут перестать пытаться быть роботами/дронами/зомби, пытаясь добраться до выходных.

Вы также можете заметить, что “коричневые носы” исчезают через некоторое время. Когда делаешь минимум, следуя правилам, не получаешь автоматического промоушна, вместе с просто сгущением нужных людей, а вместо того, чтобы усердный труд и интеллект, вложенный в работу, получают промоушн, офис становится более продуктивным с меньшим количеством людей, пытающихся просто “хоббить ноб”.

• Оставайся оптимистом: Правила часто формулируются пессимистично, создается впечатление, что сотрудники не знают, как вести себя профессионально или по-взрослому. Продвижение принципов в Вашем офисе будет мотивировать Вашу команду к работе в следующих областях их самые высокие способности, потому что они чувствуют, что вы доверяете им, и у них есть пространство, чтобы расти и учиться.

• Оставайтесь гибкими: Всегда строгое соблюдение правил, без сострадания и понимания, может создать ощущение, что благополучие ваших сотрудников - это наименьшая из ваших забот. Как мы проповедуем с нормативной точки зрения, один размер не подходит всем. В определенных обстоятельствах можно предлагать жилье, и вы не должны чувствовать себя виноватыми в том, что не дали его всем членам вашей команды.

• Оставайтесь на месте: Офисная культура оказывает огромное влияние на самореализацию сотрудников. Наличие менеджеров, которые уважают своих сотрудников - и не позволяйте власти идти в голову - имеет решающее значение для сохранения хороших талантов. И создание среды, в которой хороший талант чувствует себя автономным, будет держать вашу организацию на пути к успеху. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Я прочитал ответы и комментарии. Я не вижу ни упоминания об этой способности инженеров выполнять работу по мере необходимости, ни упоминания о способности наставлять других в своей группе и передавать свои знания.

Если я чего-то не упускаю, этот человек может быть блестящим в знакомстве с еще одной новой, новой технологией. Тем не менее, в большинстве случаев требуется завершить работу над текущей кодовой базой, в соответствии с установленными конвенциями и процессами.

Выполнение большого количества сверхурочных не обязательно является признаком производства соразмерной стоимости для компании. Я подозреваю, что на верхних уровнях управления этот человек рассматривается как высокомерный и самоуверенный, а не как блестящий и актив.

Как непосредственный менеджер этого человека, я думаю, что критическим фактором является то, чтобы быть наставником, который показывает этому “чрезмерно нетерпеливому” инженеру, как достичь амбиций, придя в соответствие с ценностями и ожиданиями организации. Если человек нетерпелив и предпочитает уйти, то это подтверждает отсутствие взаимоприемлемых точек соприкосновения.

Я вижу это по-другому. Ты сказал ему квалификацию, чтобы довести его до того уровня, который он хочет. Он нашел это неприемлемым и как таковой перестал делать свою работу. Что случится, когда его повысят до того, чего он хочет сейчас, но поздно хочет чего-то другого? Готовы ли вы отдать компанию в его руки, и когда дела идут не так, как он хочет, он решает не делать этого? У вас есть компания, вы сказали ему квалификации, чтобы получить там, где он хочет, и вместо того, чтобы работать в этом направлении, он хочет, чтобы вы согнуть правила только для него.

Мой совет: отпустите его сейчас. Да, вы получаете уникальное выходное пособие, но потратить $700k сейчас лучше, чем больше он получит, оставаясь там в те годы, когда он вам нужен. У меня скорее есть 2 таких инженера, которые могут выполнять ту же работу, но это займет больше времени, чем 1 хороший инженер, но я могу держать мой продукт под угрозой, если я не дам ему больше, чем он согласен принять.

Если вы хотите, чтобы он ушел по собственному желанию (чтобы избежать 700k выходного пособия), познакомьте его с самозанятыми инженерами-программистами - с их наставничеством он увидит, что существует целый новый мир, который лучше подходит для его навыков и аппетита к риску.