В большинстве случаев, если позиция не работает, есть напряжение с обеих сторон. Открытое, честное обсуждение может пройти здесь долгий путь. Иногда вы обнаружите, что в то время как культура хочет бросить вызов и подтолкнуть вас к крайности (или вы чувствуете, что вам бросили вызов из-за работы и людей вокруг вас), разговор с вашим руководителем иногда может показать, что люди думают, что вы делаете намного лучше, чем вы есть на самом деле. Во многих местах наставничество не очень хорошо, и люди могут уйти, чувствуя, что делают дерьмовую работу, когда на самом деле они делают гораздо лучше, чем другой новый человек рядом с ними.
Это случилось со мной однажды, когда после того, как я проработал на новой должности около 5 месяцев, я, по сути, вошел в офис владельца компании и был готов предложить свою работу. Он заверил меня, что у меня дела идут гораздо лучше, чем в компании, но у компании просто очень высокие ожидания, так что хвалебных отзывов о хорошей работе не было.
Еще одно, что нужно помнить, это то, что много времени и усилий уходит на обучение и прием на работу, как со стороны сотрудника, так и со стороны работодателя. Однако, если кто-то действительно не справляется с работой, то часто обеим сторонам становится легче, если сотрудник видит это, приносит это своему руководителю и составляет план, прежде чем ждать того, что может стать неизбежным увольнением или увольнением. Важно не бояться увольнения или увольнения, а открыто обсуждать, что на самом деле происходит, и верить, что все получится.
Я несколько раз попадал в стрессовые/скоростные сумасшедшие ситуации при приеме на работу. Однажды я не оправдывал ожиданий и знал это. Я был несчастлив и искал возможности сменить должность в компании, вместо того, чтобы уволиться. Я также делал это в корпоративной культуре, где людям не так нравились трудности и проблемы - это было что-то вроде “раковины или плавания”.
Так что я решил честно поговорить со своим руководителем, даже несмотря на то, что я чувствовал (в то время), что могу рисковать своей работой, делая это. Разговор шел примерно так:
Моего супервайзера звали Джон:
Me:“Привет, Джон. Я действительно борюсь здесь, и если честно, я не уверен, что я очень хорош в том, чтобы быть лидером команды. Мне кажется, что, хотя я мог бы научиться быть довольно приличным менеджером, я определённо обнаружил, что у меня нет к этому страсти, и я думаю, что это влияет на мою работу”
John: “Я согласен”
Me: “Я также думаю, что у меня есть таланты, которые можно было бы лучше использовать в других местах компании”. На самом деле, я бы очень хотел попробовать занять должность в [каком-нибудь другом отделе].“
John: "Ну, Джефф. Я очень ценю, что ты пришел ко мне. Я вижу, что у тебя не очень хорошо получается, но с точки зрения времени на этой должности, ты один из самых старших руководителей команды, которые у нас сейчас есть. Я согласен, что у тебя есть определенные навыки, но вот в чем дело: я не могу вывести тебя с позиции (даже если мы оба считаем, что тебе там будет лучше) без того, чтобы ты действительно что-то мне дал. То, о чем ты просишь, по сути, это повышение. Я не могу перевести тебя на новую должность, пока не увижу, как ты приведёшь свою команду в форму. Посмотри на показатели твоей команды. Это мусор, и я думаю, мы оба это знаем.”
Me: “Да, это нехорошо. Что нужно сделать, чтобы починить это?
Джон: "Вот что я тебе скажу.” Ты получаешь [номера выступления ‘x’ и ‘y’] на [эту метрику], и мы серьезно поговорим об этом.
Этот разговор сделал для меня пару вещей.
Первое, это уменьшило мой страх простого честного разговора о проблеме, просто указывая на слона в комнате. Джон, конечно, чувствовал, что у него были проблемы с тем, чтобы заставить меня соответствовать моим показателям, и я чувствовал стресс от попыток, в то время как я чувствовал, что мои навыки, вероятно, лучше использовать в технической роли, даже несмотря на то, что это мои собственные действия в предыдущие годы, которые привели меня на руководящую должность в первую очередь.
Вторая , это поставило Джона в положение, чтобы установить действительно четкую цель для меня: получить ‘x’ к заданной метрике - это все, что я должен был сделать. Так как я был несчастлив в своей роли, и по взаимному согласию я не оправдывал ожиданий, у нас двоих было четкое место, куда идти, и простой способ измерить мой прогресс.
Учитывая, что мы оба согласились с проблемой, и цель была четко сформулирована, я должен был вытащить себя из этой проблемы. Мой страх успокоился, когда я поняла, что редко (если только компания не сокращает штат) работодатель просто хочет от кого-то избавиться. Открыв разговор, вы действительно можете помочь себе избавиться от вещей. Эта простая беседа, однако, привела меня к тому, что менее чем за 8 недель я вышел с этой должности и стал лучше.
Я в конце концов покинул эту компанию через год или около того, после того, как я понял, что культура подходит просто не существует. Тем не менее, я ушел на отличных условиях, точно зная, чего я хочу в своей следующей роли, и в хорошем… отношения с моим бывшим работодателем с рекомендацией начать. Хорошее расставание произошло в основном потому, что я был честен с самим собой, и я привел своего босса в такое место, где мы могли бы просто поговорить об этом.
Люди могут быть намного более разумными, чем мы опасаемся иногда.